在民航业一直有这样一种说法，卖机票不如卖汉堡。今年以来，这种情况更加明显，上半年全行业的盈利水平大幅下降，一些航空公司甚至出现了亏损。
然而，就是在这样一个巴菲特都不愿意投资的行业，有一家中型航空公司却保持着连续27年盈利的业绩，即使是在2008年金融危机，民航业遭遇各种天灾人祸，全行业亏损280多亿元时，当时仅有49架飞机的厦门航空，依然盈利2.1亿元。
与很多航空公司相比，厦航并不占有天时地利的优势，大本营在多属于二三线城市的福建，运力也只占全行业的4.3%，而去年的利润却占到了全行业的15%，今年上半年更是占到了全行业的35.5%。
如此强劲的盈利能力，厦航是如何练成的？
全环节精打细算
这是一家善于理财的航空公司，副总经理兼总会计师黄火灶被称为这家公司的“管家”，一直在为公司降低各项成本精打细算。
在黄火灶看来，厦航最大的成本优势来自于单一机型的波音机队。目前，包括三大航在内的很多航空公司，机队都是波音和空客兼具，而厦航超过百架的机队中，却是清一色的波音飞机。
“选择单一的波音机型，可以降低人员培训、机队运营维护、航材储备、维修等多项成本。”黄火灶告诉《第一财经日报》记者，比如与波音公司整体谈判的价格优势，以及不需要增加一套维护空客机型的航材、设备和人员，仅维修费用就可以省下不少。
说到维修，厦航负责机务管理的副总经理蔡城堡也有不少心得。一般来说，一些中小型航空公司出于成本考虑，常常把机务维修业务承包出去，但同样属于中型航空公司的厦航，由于全波音机队的规模支撑，维修业务一直牢牢掌握在自己手里。
这样做的好处是，对维修时间的控制更加有保障。比如，不同于很多公司只有白天给飞机做维护，厦航的原则是：能晚上检修的就不在白天，能在淡季检修的就不在旺季，能在厦门本地自检的就不在外地包修。维修时间的缩短，也带来了飞机使用率的提高，节约了飞机停场的时间，赚钱的机会自然也就增加了。
这样的“精打细算”，其实体现在厦航经营的各个环节。比如，公司每个季度都会对头等舱休息室的人均完全成本进行分析，通过与机场收费标准对比，引导业务部门挖掘客源，争取联盟商户创收，深入挖潜降低成本。
再比如，公司每开一条航线，都要测算出保本点，飞机上的配餐也会根据上座率、时间点、人员结构来决定怎么配更合理。公司还成立了长期航班质量监控小组，实时跟踪高效益市场，灵活调整低效运力。今年上半年，厦航就调减低效航班2724班，减亏3709万元；在热点航线上加班851班，增加收入贡献9677万元。
黄火灶告诉记者，精打细算能够落实的背后，是机制和文化的支持。比如在厦航，飞行人员的薪资水平在全行业属于前列，人均飞行小时数也比行业平均水平要高，因为飞行小时费和安全绩效奖完全与安全飞行小时挂钩，“多飞多得、安全多得”，飞行员们也更乐于飞多飞好。
去年，厦航还以建立航油消耗精细核算为试点，跟踪每架飞机、每个航段、每名机长的节油水平，还把航段油耗变化率纳入了关键部门绩效考核体系，最终使公司2013年和今年上半年的航段油耗分别下降0.1%和0.3%，扭转了2011年和2012年分别上升1.0%和0.6%的情况。
也正是得益于各个环节的成本控制，过去5年，厦航的成本费用占收入的比重低于行业平均水平5~9个百分点。
定位明晰重视中高端市场
当然，仅仅依靠省钱远远不够，与厦航共同经营过同一航线的航空公司竞争对手们都很清楚，在同一共飞航线上，厦航的客座率并不一定是最高的，但平均票价往往都是最高的——这是一家清楚自己定位的航空公司，中高端的公商务旅客群体，是它最想要的市场。
为了吸引更多公商务客人，厦航在服务和餐食等方面的投入上一点也不抠门。比如，厦航飞机上的餐食坚持使用非转基因油，这样一年就要多出1000多万元的成本；配餐也主要由公司自己的配餐部完成，而不是外包给配餐公司；再比如，为了回馈常旅客，厦航的里程兑换标准也是行业内最划算的。
而在厦航涵盖“空、地”全流程760多条标准2万多字的《服务标准汇编》手册中，更是要求乘务员在机舱中要“三米之内有微笑，一米之内送问候，与旅客交流超过三句采用蹲式服务”，甚至连切水果的形状、尺寸、摆放，都要“依手册操作”。
厦航副总经理赵东，是负责为厦航赚钱的营销领域高层，他告诉《第一财经日报》记者，厦航十几年前自主研发的一套航班收益管理系统，对于提高公司的收益水平也很重要。“简言之，就是根据历史航线数据、价格曲线的累计统计，选择在合适的时间，以适合的价格卖给最合适的客人，实现航班收入的最大化。”赵东说，通过收益管理系统科学细分、灵活调整定价，也许坐在你旁边的客人，跟你买到的票价都会相差几百元。
不过，最近两年来，“八项规定”等一系列政策的出台，让航空公司的两舱（头等舱和公务舱）客座率也受到了影响，对于传统以吸引公商务客人为主要目标客户群的厦航来说，自然也受到影响。对此，赵东对记者透露，公司也在考虑对新引进的单通道飞机设置全经济舱的可能，不过，此前的服务标准不会改变，甚至还可能会提高。
当然，挑战不仅仅来自于外部政策的影响，随着机队规模的扩张，厦航正在从中型航空公司向大型航空集团拓展，并已经开始走出福建，向全国扩张。最近，公司就收购了河北航空99.23%的股权，还与江西省政府合资组建江西航空，这些都对公司的管控能力提出了更高的要求。
据记者了解，此前，厦航对各地的分公司一直采取集权管控的思路，总部负责各项经营决策和核心资源配置，分公司只承担具体业务操作，人事、财务、机务、地服、乘务、营销等部门都要在总部业务指导下开展工作，飞机运力、航权时刻以及资金都是总部统一调配，这样的管控模式也保证了“精打细算”的贯彻落实。
而随着越来越多子公司的投资与成立，如何划分权责机制和区分市场定位，是集权还是分权，也是厦航目前正在研究的重点。
“与分公司坚持集权管控不同，我们对于多品牌运作的子公司不能胡子眉毛一把抓，一竿子管到底。”在一次内部会议上，厦航一位管理层如此说道，与厦航偏重高价值旅客、注重高品质服务不同，河北航空、江西航空等由于区域市场及环境不同，需要采取不同的竞争策略，形成各自的经营特色，如果对子公司运用与分公司相同的管控模式，可能很难同时取得成功。
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