张近东领导下的苏宁20年来的发展，其本质可能就是为了一件事，即实现连锁零售业的全流通。近年来，苏宁电器旗下的苏宁易购的经营品类早已从3C、家电延伸至图书、百货、日用品、金融产品、虚拟产品等，目前SKU数量已达100万，成为一个综合性电商平台。
借力使力的“草根”英雄
出生于1963年的张近东，三四岁时遇到了社会动荡期。在《苏商领袖》一书中，张近东说创业的根本动力是“对小时候贫穷的深刻记忆”，而这也代表了他那一代中国人创业并辛苦工作的共同原因。1984年，21岁的张近东从南京师范大学毕业后，放弃了教师岗位，并在南京鼓楼区区属国企豪威公司谋得一份月薪55.7元的文员工作。1987年，哥哥张桂平下海经商，张近东在工作之余也去帮忙，奔波在商场与企事业单位之间的哥俩承揽了一些电脑、复印机、空调安装工程的业务。这时两人发现，各大商场卖出的空调只是半成品，只有安装成功、正常使用才算完。当时的市场意识刚刚启蒙，服务经济还是一张白纸，于是张近东一到炎夏季节就与哥哥一起光膀大干。“从那时起，服务就成了苏宁惟一的产品。这样的基因一直在苏宁的生命中传承。”张近东回忆说。
为了赚更多的钱，1990年12月26日张近东辞去豪威公司的工作，和张桂平在南京的北京路和宁海路交汇的路口创建了“苏宁交家电公司”，而“苏宁”的得名也正因为公司最初坐落在江“苏”路和“宁”海路交叉口。用10万元的自有资金，张近东租下200平方米两层楼的门面房并专营空调。在那个年代，最抢手的家电是彩电、冰箱、洗衣机、录像机，空调是人们遥不可及的奢侈品。同时，这几大项家电在南方有从境外进入的大量货源，一到内地就被一抢而空。不过，面对蜂拥争抢的市场，张近东却不涉足，他回忆称理性分析后不难发现有主客观两方面因素。“客观因素是春兰扩大产能、扩大招商，证明空调市场即将引爆。主观的因素一是我不愿跟风，想冒险另辟蹊径；二是当时多数家庭不买空调，但医院、高校、企事业单位和部分高收入家庭对空调已有现实需求。直觉告诉我，未来市场肯定巨大，正所谓‘要行大船，必涉深水’。”
开业之初，张近东面对首要问题是资金不足。区区10万元投下去，对于经营单台成本超过4000多元的空调无异于泥牛入海，但张近东决定“先卖货，后进货”，颠倒进出顺序之后，资金链可保无虞。“那是一个短缺经济时代，供不应求是市场最典型的特征。这时你可利用顾客对商品的迫切需求，让他们先付货款。”张近东先收了顾客买空调的钱，然后告诉对方先回去，公司随即送?上门免费安装。等顾客一出门，他立马拿着对方所交现金去春兰南京分公司进货，然后?送上门。“当然你必须100%守信。”
从那时起，张近东开始利用市场的供求落差和顾客的心理落差，“借力使力”般以他人的钱赚钱。6000多元一台的空调，张近东“搬搬货”，转手就净赚1000多元，显然比笨拙的现款现货买断经销来得高明。“唯有为客户提供超出期望值的精心服务”，才能使自己脱颖而出。于是，短短三年内，“草根英雄”张近东就组织起了300多人的安装队伍。在1991年5月份，天气变热后，口碑传播不但使企事业单位提着现金纷至沓来，连一些小经销商也争相前来拿货，虽然现金流加速周转，手里的现金量大增，但另一个重大难题却如巨大的冰山般向张近东迎面撞来，那就是货源能不能保障，因为顾客交了钱，货是半天也不能耽搁的。
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