受益于移动互联网的发展，电商在我国的渗透率已经达到了世界前列水平。在网购商品类别里，早在十年前，就有数据表明国内网民网上购书的比例全球最高。在2013年，选择去实体店买书的人比例就只有38%，如今，恐怕只有8%了。多数人选择网上购书，由此也催生了这几年大批 实体书店倒闭潮。面对电商的低价攻势，实体书店该拿什么来拯救自己呢?
找回“精神的角落”定位
如何把读者重新拉回书店，对于实体书店来说，是当下最重要的时。而要做到这点，首先就要扬长避短，找到自己区别于网上购 书最大的差异。对于实体书店来说，和网上购书最大的区别就是，实体书店能够提供的是更多人和书的互动，人和人的互动。而这种互动的、更具层次的文化体验， 是网上购书不能提供的，也是实体书店最大的卖点所在。
2015年11月，尼尔森的图书数据业务负责人在对美国图书市场数据做分析的时候发现，即使是在电子书接受程度很高的美 国，过去6个月中购买纸质书和电子书的读者中，仅有9%的受访者只购买电子书，有42%的受访者只购买纸书，49%的受访者兼买纸书和电子书。纸质书仍然 是主流，而实体书店的购书体验，也是不可或缺的。
所以也就不难理解，为什么亚马逊在去年12月在西雅图推出了亚马逊第一家实体书店Amazon Books;当当网要计划未来三年将开设1000家实体书店;台湾诚品书店来内地开业;无印良品旗舰店的MUJI BOOKS落户上海;北京西西弗书店布局14家分店的情况了。
所以，对于实体书店来说，要拉回消费者，最重要的第一步，就是找回自身“精神的角落”的文化定位，卖的不仅仅是书，更多的是体验。
这种体验比以前人与书的交互更加复杂，想让实体书店这个空间能够吸引住人，不光是能提供好书，更需要提供一个好环境。换 句话说，除了书这个精神食粮之外，空间美学也包括在体验的一部分。“现在的书店更像是一个城市的美学综合体，一个城市的文化地标。就像是言几又书店创办人 但捷在接受媒体采访时说的。一个书店如果不能呈现“美”，这个书店就是失败的。
告别“单纯的卖书”
当然，具备情怀和文化氛围，但却不能盈利，也是实体书店最大的痛处。
今年1月6日，著名出版人三石在“全国千家实体书店发展大会”上说，多数书店盈利的图书只有三成，能实现盈利的实体书店 并不多。虽然2014年三联韬奋书店的利润实现同比增长111%，但该店总经理张作珍曾告诉媒体，大部分书店仍无法实现盈利。为什么呢?运营成本过高、网 上购书分流比例大、图书定价机制未建立是亏损的主要原因。
实体书店的运营成本是其区别于线上购书最大的成本项，这部分包括房租、物业费与人力成本，在总成本中，一般实体书店在图 书上的投入只占20%左右，而在租金和物业费占到40%-50%，人工成本则有20%。而随着近年来房地产形势，一二线城市的租金和物业费只会涨，不会 跌，加上图书价格也在增长，实体书店的投入肯定会不断上升。
虽然2013年以来政府出台了一系列扶持实体书店的政策，比如免去增值税、拨款资助等，但线上购书的低价和便利，并不是实体书店能够轻易撼动的。光卖书的实体书店，并不赚钱。
现在看来，成功地活得不错的实体书店，虽然被称为书店，但卖书其实已经不是它的主业。在我们的记忆里，关于书店的记忆更 多的大排的书柜和显眼位置的热销展示。过去的实体书店，从本质上来说，是一个纯粹的交易场所，整齐划一的罗列着市面上最齐全的书籍。但现在的实体书店显然 不能再继续这样的运营路线。
这方面，其实已有的尝试已非常之多。大家比较熟悉的诚品书店就是目前书店运营思路转变的一个很好的例子。在新开的苏州诚 品书店五万多平米的卖场中，仅有约六分之一的商品是图书本身，在书店的中庭，有专为游逛乐趣而设计打造的开阔大平层——这里聚集了上百个设计师服饰品牌和 文创品牌。除此之外，零售占到40%、餐饮占到25%。书店还会经常举办多种活动，包括展览、讲座、演出等。它卖的东西，已经远远超出了一个传统书店经营 应该包含的范围。
而咖啡与茶、餐饮、空间美学、沙龙活动等元素的加入，增加了重新将人与书连接上的消费体验，已经成为类似诚品书店这样的实体书店盈利的保证。
而在另外一家不算是书店的成功案例里，书记成为了推动消费力的说服者。无印良品这个神奇的品牌让卖书这件事成为了卖一种 生活方式。这个运营思路在无印良品的门店里是这样来诠释的：当客户浏览了关于旅游的书籍时，就说明他对于旅游地或者旅游这件事本身非常有兴趣，可能当下就 已经心痒痒地想要一场来一场说走就走的旅行，而无印良品在这些书籍的旁边“恰好”地摆放着 MUJItoGO的商品，你作为消费者，看到之后是不是会有一种不由自主的消费冲动?类似这样的场景模拟还有很多，比如设计类的书籍旁边摆放者设计师作 品，料理书旁边摆放着餐具……
一般的书店，可能会按照类别主题来陈列书籍。无印良品上海淮海755旗舰店内的MUJI BOOKS则结合MUJI的卖场，以衣、食、住、行、乐等主题来陈列书籍，把书籍和其它商品在一个空间里实现互通。在无印良品，书籍变成了艺术、产品、料 理、餐具等等的连接点，某种程度上来说，书籍带着消费者通往商品。无印良品就是运用这种独特的书籍导购模式，将相应的书籍和日用商品融合编辑在一起，并让 书籍发挥其天然的说服者这样的优势。
这样的“复合经营”被证明是行的通的。但这样的复合经营却并不适合所有的实体书店。一方面，这样的经营模式对于资产实力、资源整合能力要求非常高，另一方面，这种复合经营是需要做出专属于自身书店品牌的“调性”的，而这并不是有钱就能解决的问题。
未来的市场对于实体书店的体验要求将会更加复合化，除了将餐饮业、文创业等其他行业整合进文化空间外，还需要更多的文化 美、空间美等多方面的体验。如何能够为消费者提供独特的、专业的文化体验和消费体验，是实体书店当下要思考的问题。创新总是难的，更何况要做到复合文化空 间这样的专业服务。
有一个观点我很认同，与其说实体书店转型，不妨说是实体书店经营者理念与才能的转型。如何创造并运营好一个吸引人的实体书店，已经不是一个人能够完成的事了。
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