如何提高企业内部创新的成功率?在混沌AI成长营的课堂上，迅雷创始人程浩以自己过去15年在互联网领域工作的一线经验，分享了5个要点：精英小团队、独立运作、内部竞争、团队激励以及区分创新类型。
演讲者|程浩
迅雷网络创始人，混沌AI成长营导师
内部创新是很多企业的必经之路，只要企业到一定规模，早晚是要做内部创新的。
但是，当创业公司逐步走上正轨，发展壮大以后，变革性的内部创新就会变得非常困难。如果容易的话，市场早就是BAT的天下，没创业者什么事了。
那么，内部创新到底难在哪里?有没有什么好办法?以下几点，是我认为能够帮助企业提高内部创新成功率的一些方法。
组建精英小团队做敢死队
自组织、不能有菜鸟
个人是敢死队标配
第一个就是组建精英小团队去做敢死队。敢死队两个特点：第一，自组织。第二，不能有菜鸟。
所以不是去指定谁做敢死队，而是你们谁想去做，自己站出来。这样选出来的人，才是对这个项目有成功信念的人。
为什么叫敢死队?说白了就是可能有去无回，所以风险一定要透明化，开始之前就讲清楚：这次创新很有可能不成功，99%失败，1%成功，但是成功只要有一次就够了。
所以这样的队伍不能有菜鸟，一定要最有经验的人来做。有经验的人经历过起落，抗压能力和对失败的承受能力会更高。凭借过往的积累，他们也能对创新项目面临的难点、问题会更为敏锐，更容易在项目早期就找到面临的核心症结，有更快速的纠错能力。
敢死队的标配是3个人，一个产品经理，两个研发，没有测试也没有UI。换句话说，每个人都是测试者，而产品经理自己就是UI。
在前期的创新试错阶段，一定是小规模的，如果一上来就是30到50个人，一旦这个业务没起来，成本太高，对整个公司都会产生负面影响。我同事说过一句话，特别有道理。他说，一个3到5人做不好的项目，30到50个人也做不好。
独立运作
上层只帮忙、不添乱
去KPI、内部市场化
独立运作包括很多方面，第一条就是上层只帮忙，不添乱。
内部创新最怕什么?领导天天问最近怎么样了，有没有数据?我帮你们诊断一下。
所以上层一定不能有过多的干预。干预越多，压力越大。好的情况应该是像VC投企业一样，不会天天问，如果有需要，团队会来找VC帮忙。只帮忙不添乱。
第二就是去KPI。领导一定不能说，这个创业项目，我给你3个月时间，如果拉到10万用户，你可以再做三个月。
如果我这么要求你，你肯定能给我拉来10万用户。因为拉用户的方法太多了，但是拉来的用户不一定是有效用户。一定不能拿KPI去考核早期业务，一考核肯定出问题。
第三是内部的市场化非常重要。
还是上面那个例子，你要求我一个月拉10万用户。如果是大公司，可能我的产品做得还不是那么好，但是老板既然说了，我就去各个部门蹭资源、蹭流量，凑10万用户并不难。
问题在哪里? 产品没做好就开始蹭各种资源做推广。如果没有明确的内部市场化，这些资源都可以通过人际关系搞过来。
但是你的产品不行，推出去以后就是祸害公司的品牌，而且这样就把公司内部关系弄得很复杂，这次你帮我一下，下次我再支持你一下，最后就变成谁能搞关系，谁的考核就更好。
所以内部市场化很重要。怎么做?一个简单的方法就是发虚拟币。比如我是A部门，你是B部门，你从我这儿买广告位，我这个广告位对外卖10万，对你也卖10万，但是你没钱，就用虚拟币支付。
这样从我的业绩考核来说，我卖给你广告位和卖给第三方是一样的，对于我来说也没有任何的损失。这样我作为资源提供方就不纠结了。
从你的角度来看，你也不会抱怨说，公司不给我资源了，或者花很大的精力去蹭。因为从机制上来看，所有的资源都是平等获取的。
同时在公司内部，虚拟币或者说资源当然是有限的，这也会让内部创业团队，对产品的投放推广更为慎重，减少在还未准备成熟时，就仓促推出糟糕产品的可能。
当然我们也必须要警惕，内部市场化并不是万能药，它也面临一个问题，就是可能会导致各部门各自为阵。你要做一个事，我不反对，但我也没有动力帮你。大家更多地专注在自己部门的业绩上。
这时作为CEO，你要去推动一些整体战略性的项目就比较难，要求你得有足够的权威去打破各个部门的边界，然后去推你的战略。
举个例子
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拿微信和QQ举个例子，两个产品都是腾讯旗下的。微信出来很大程度上革了QQ的命?很多人现在都不用QQ了。
但是腾讯很厉害的一点是什么呢，在两个产品内部冲突如此之大的情况下，还能让QQ 不计成本地去推广微信，这是非常厉害的。
我想起我第一次用到微信，是什么情况呢?我开始挂着Q，看到我一个哥们头像旁边多了一个小标志，提示这个人微信在线。我就想微信是什么东西呢?然后就下载了微信。而且微信里面有用的SNS关系，都是从QQ通讯录里导入的，能做到这一点非常了不起。
鼓励内部竞争
几个团队做同样的事情
杀出来的一定是高手
鼓励内部竞争主要是说，两个团队可以同时做一件事情。一般来说我们觉得不行——资源浪费嘛。但是我们假设这个公司已经成长起来了，资源足够丰沛时，两个团队当然是可以做同一个业务的。
还是拿微信举个例子。当时同时在做微信的大概有三四个Team，最后张小龙杀出来了。大概一年前，腾讯也有两个部门同时做电影，一个是腾讯互娱，一个是腾讯视频，两个部门显然都有足够的理由要做电影。
马化腾选哪个部门?很简单，一起做，一个叫企鹅影业，一个叫腾讯影业。能杀出来的一定是高手，所以一定要鼓励内部竞争。
团队激励很重要
物质和精神都要激励
重奖轻罚，甚至重奖不罚
团队激励也很重要，不管是物质还是精神层面，都要有效地激励。
我记得几年前百度有一个内部创新奖，当时是李彦宏亲自颁奖，奖金100万美金。给一个五六个人的Team，平均一个人100万年终奖。所以创新一定是重奖，而且是重奖轻罚，甚至重奖不罚。
但是这样做呢，其实也有问题。比如你是做创新业务，我是做成熟业务的。其实对于大公司来说，成熟业务压力也很大，那为什么我的年终奖由KPI决定，你就可以重奖轻罚，或者只奖不罚，我心里肯定不平衡。
所以还是没有一个万能的药可以解决一切问题。
创新是体内还是体外循环
提高竞争力的创新靠体内
资源输出型的创新靠体外
创新到底是在体内还是体外来做?首先我把创新类型分类来解释。
第一类，提高竞争力型创新，这一类应该是体内的。
拿百度来举例，百度贴吧，百度MP3，我管这几个产品叫提高竞争力型创新产品，因为它的核心是让用户能够更好地搜索到自己要的东西，这个是体内的。
还有一类，我把它叫资源输出型创新，就是输出流量，这种要考虑体外循环。
百度有啊、爱奇艺里面的内容都不是自己独有的，而是从百度搜索往外输出流量的，比如视频搜索流量就输往爱奇艺，购物搜索就输往百度有啊。
这些资源输出型的业务应该考虑体外循环，为什么呢
第一，资源输出型创新不是公司的主赛道，有没有这个业务公司都无所谓。公司发展好的时候可能有些支持，发展得不好，我要裁员，首先从这些业务开刀。
我们常常听到一句话叫“大树底下好乘凉”，其实放在内部创业，应该说“大树底下你根本照不到阳光”，你感觉好像公司什么资源都有，但是这些资源轮不到你。
第二，资源输出型创新和公司原有业务的文化基因不一样。拿爱奇艺跟百度来讲，爱奇艺的核心竞争力是内容、媒体和销售，这个和百度技术导向的差别是很大的。
第三，资源输出型创新在体制内很难获得非常好的激励：
你奖励得多，原来的员工不平衡;奖励得少，大家觉得都没有分到。所以这里面又牵涉到平衡的问题，最好的办法还是拆分出去。
惰性。体制内创业容易产生平台惰性。它很容易夸大平台的价值，从而对平台产生依赖性。它带来一种心态就是，反正我有平台，不愁流量，产品做得大概能用，满足老板的要求就完了。
最后还有一点，就是内部创新一定要符合公司的战略，要和公司的核心业务相关联。只有相关联的时候，内部资源的支持力度才会比较大，并且，只有你和你的平台战略协同的时候，你才能够很容易地放大平台的优势。
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