案例表明，ERP项目的失败，常常与企业对ERP的定位错误直接相关。如果企业把ERP当作一套技术设备引进，那么ERP就是一个在诅咒的阴影下实施的项目--错误的前提注定导致悲剧性的结局。
ERP是一套软件，但软件的背后，是一种非技术性的"软件"--企业管理者真诚认可并尽力追求的优化企业流程的管理思想和管理方法。引入ERP，实际上通过引入一种管理技术来引入一种管理方法，而ERP只是一种管理思想和管理方法的技术载体。忽略了软件背后的"软件"，忽略企业流程中的大大小小的BUG，在单纯的技术层面上实施ERP，只能是把手段当目的的舍本逐末，勉强上线的ERP将会因为技术和管理中无数的BUG而最终导致系统瘫痪。
正如CA公司的CEO王嘉廉在他的《新科技观》一书中所表示的：企业信息化的成功很大程度上取决于CIO的角色定位，取决于CIO与CEO的成功的沟通和互动以及他们之间权力的良好对接，取决于企业的中高层管理者能否完成”从官僚主义到负起责任”的转化。一句话，基于以人为本和团队精神的项目管理，是企业信息化成功的关键。
本案例的主角川维厂是一个不知名的小型国有企业，但它实施ERP的过程，生动地展现了企业在信息化进程中的典型情境。川维的成功实践，可以看作是一篇中国企业如何实施信息化的启示录
中国石化集团四川维尼纶厂(以下简称川维厂)是以天然气为主要原材料的典型的化工流程式制造企业。总厂下设化工厂、涤纶厂、维纶厂、热电厂等生产厂。
这样一个地处偏远(重庆远郊)、在中石化集团中并不知名的国企，却拥有一个在管理和技术上锐意进取，勇于创新的领导班子。
这个厂是在中石化集团中最早推行模拟市场、二级核算的企业之一。尽管只有川维总厂是法人单位，但总厂为了考核下面各单位在市场中的生存能力，在企业内部模拟市场，把化工厂、涤纶厂、维纶厂、热电厂等生产厂和销售公司、储运公司、物装公司、检维修公司等都模拟成独立的法人单位，把它们之间产品和服务的交换模拟成买卖关系。
川维厂还是全国最早推行内部银行的企业，许多知名企业如燕山石化、韩钢等都到川维学习过内部银行的运作经验。
谨慎的项目选型
1997年，川维厂与全球第三大石化企业BP公司合资建立扬子公司，成立了中国最大的醋酸生产厂。引进先进的技术和设备同时，也引进了先进的管理。扬子公司的ERP系统在管理中发挥的巨大作用让川维厂管理层非常动心。管理层相信，如果能把ERP真正用起来，产生的效益将会远远高于ERP项目的投资。从那个时候起，川维厂就开始酝酿上自己的ERP项目。
ERP选型的任务交给了厂长助理王才安。选择扬子公司用的JDE软件看起来是没有风险的。但王厂助敏锐地意识到，扬子公司的JDE软件并不是最适合川维厂的，因为扬子公司产品单一、生产流程短，用JDE 可以对付，而川维厂的产品种类多，生产流程长，JDE将难以胜任，而且当时JDE还没有汉化版。经过反复比较，王厂助选择了世界最大的ERP软件提供商而且是以石化行业起家的SAP公司。
目前世界500强中有70%正在使用SAP的ERP软件，500强中的石化企业使用的基本上是SAP软件。王才安最看中的是SAP在为这些世界顶级石化企业服务的过程中，将客户对信息化管理的需求进行标准化和模块化的集成、整合，再将客户特有的管理模式吸收到软件系统中，形成了以行业管理思想为核心的“最佳业务实践”。这些“最佳业务实践”正是川维厂提升内部管理水平、向国际企业靠拢所最需要的。
艰难的项目实施
选型只是万里长征第一步。进入项目实施阶段，才是艰难的开始。
最主要的冲突在于财务。中石化要求下面子公司的财务核算都要使用浪潮财务系统。浪潮财务系统专注于财务的账务处理，SAP系统的财务专注于财务管理。浪潮财务系统是把传统的手工财务方法搬到计算机上，属于会计电算化。它对财务的处理方法非常容易被传统的会计人员接受。而SAP的财务更关注于管理控制，更关注于实时反映业务现状和业务的高度集成。
争论的焦点主要在于以下两点：
1、原来的完全成本核算法与SAP推荐的标准成本法的冲突
2、二级核算和一级核算的冲突。
最后，刘厂长和总会计师兰总拍板：先按顾问的方法做，以后再调整。但是顾问并没有完全说服川维的财务处。后来，力主一级核算和标准成本法的顾问被调到其他项目，新来的顾问在川维方强大的压力下做了退让，在ERP系统中采用二级核算，在账务系统下反映成本的结算过程。
川维厂最初选择的咨询公司是当时西南唯一的一家SAP咨询合作伙伴XX咨询公司，XX公司的顾问偏重于技术，想方设法在SAP系统中满足客户各种合理或不合理的要求，宣传能力不够，使川维方的中、高层领导认为这只是一个IT项目，各业务部门参与的程度很低，只派了一些普通的业务人员参与项目。
项目经理是王厂助，但主要由信息中心牵头协调，信息中心的高声淦副主任担任项目助理，负责项目日常工作。在川维厂，信息中心只是一个三级单位(由设备处代管)，这使项目推进异常艰难。当需要相应的人员了解需求、对系统进行测试和准备数据时，高主任除了带领信息中心的人加班加点工作外，还要谦卑地向各实施部门去要人，有时还要动用各种个人关系。就是这种坚韧的精神和决心完成了项目早期各阶段的工作。但是，信息中心的力量毕竟有限，项目上线的时间被一推再推。最后XX公司和川维方达成协议：2001年12月1日上线。
XX的顾问对项目上线经验不丰富，上线组织不到位，也没有提供数据准备的一些注意事项和发现数据错误的应急措施。同时，信息中心推动力量有限也暴露出来，原来要各部门准备并要求反复核对的数据出现了大量的错误，特别是物料的计量单位。
SAP的ERP是高度集成的系统，业务数据的错误反映到财务，使财务数据出现巨大的差异。这时，一些原本对项目持反对和怀疑态度的部门和个人开始幸灾乐祸。而原本支持项目的人也开始对项目持怀疑态度。由于原来的错误数据无法及时纠正过来，尽管信息中心要求各部门及时录入数据，但各部门反映消极。
信息中心已无法推动这项目了。
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