CRM项目中往往有很多棘手的技术问题，特别是当这个项目遇上与其他客户或者内部系统进行整合的时候。在面临标准化、系统清理和数据转换的时候，这些项目就成了劳动密集型。但是，在很多CRM项目中，那还不是延误工期的最大的问题。仔细看看吧：CRM项目越大，来自IT技术之外的耽搁工期的影响因素就越多。不，这不是责怪你的供货商的时候，应该更注重与用户和项目投资方的沟通。
为什么呢？因为CRM项目的关键问题就是取得准入权。CRM团队期待得到客户的反馈、政策决策或者管理层的支持。在上述这些方面，CRM项目比大多数企业的其他项目更加容易受到影响，例如与财务或者人力资源系统相比，CRM项目所需的必要条件和商业计划更具可变性。当与商业政策和销售，以及市场部经理的个人表现保持紧密一致时，CRM系统往往能够表现出大部分商业优势，因此，组织策略十分重要。伴随着频繁发生的销售、市场方面的重组，总会有一些重要项目发生变化。所以，一些因素结合起来才是CRM项目赢得成功的关键，这些因素是：迅速、明确和广泛的沟通。这些因素的结合可以是双重层面的，通常项目经理只能选择一种方式来完成项目，高级经理只能起辅助作用。
用户反馈
用户是否采用该系统是衡量CRM系统的关键尺度。不要相信提前掌握用户资源并且收集他们的反馈信息是常规情况下避免浪费和返工的最好办法。在我们的CRM项目中，我们总是每星期让用户了解项目的进度。为什么这么频繁？因为用户也很忙，他们可能会忘记曾经告诉过你什么。进一步讲，因为他们的个人目标和工作目标会随着时间的推移而变化，所以很难使他们把注意力集中在你想要他集中注意力的话题上(有时候他们给你的反馈甚至是基于另一个系统的，而你所使用的根本不是那个系统)。逐渐收集反馈信息，并且将这些信息在网络日志上公布将会改进输入数据的质量和相关性。
从正确的用户手中收集反馈信息同样十分重要。有时候，有时间对于功能的可用性进行讨论的人并不是对整件事情有重大影响的人。也有些时候，爱挑剔的人并不一定是真正制定标准的人。选择适当的使用者从某种意义上讲是一种艺术，但这种艺术并不是项目领导必须学习的。
虽然反馈用户的特点根据他们所属组织的不同而不同，我们仍然能够总结出如下经验：
·负责反馈信息的团队应该是在项目组建之初就经过挑选的，并且由团队经理正式授权每周(或者是在你所需要的任何时间周期)进行反馈，这么做的前提是搞清楚所做的项目在多长时间内需要反馈信息。应该至少试着让团队在一个自然的周期内保持稳定。
·团队的如下三个领域应该平衡发展：熟练掌握计算机技能的人，熟练工人和深入其他系统工作同时参加CRM项目的人。
·团队应该适当集中权利。大多数总结工作应该通过网络进行(在某些情况下必须保持完全地切合实际)，这样在团队偏离轨道或者就不同问题产生分歧时就会更容易进行协调和安排。
·项目团队应该由善于听取不同意见的人组成。如果项目的管理者充分信任他的代表者，最后的决定和被认可的周期计划可以很快被实施;如果这些代表者在小事上能够在项目团队面前进行决策，那就更加事半功倍。对于傀儡代表者要多加小心，这种代表者的领导往往过多地控制权力，有时甚至与他的代表产生分歧。
在个人会议上收集用户反馈信息效率要高得多。当然，组织周期对于工程时间是重要的参考，但是如果根据某一次会议制订项目进度表将会更加糟糕。花一个星期的时间试着召开一次多方协调会议，在会上解决交通拥堵的办法会阻碍部分项目的进展，甚至让项目工程师无所事事。
管理层决定
在CRM项目中，管理层做出的4P(项目重点，政策指示，人员因素，项目进程)决定是项目取得成功的关键。决定越是重要，召开会议占用的时间越长，对于项目进度的改变产生的影响越大。
项目领导者应该能够像很好地听取IT领导者的意见一样很好地听取CRM项目主管经理的意见，这非常重要。项目的具体问题取决于组织文化。通常情况下，最好召开短小、迅速决策的会议，避免突发奇想地召开高层会议。当然，CRM项目有时候也需要一个大型的会议，但是没有必要召开得太过频繁，因为这样容易使会议的主题偏离真正需要讨论并作出决定的具体问题。我们都经历过这样的会议：在会议上，前一次会议作出的决策被彻底推翻，以前制定的项目进度表完全作废。
不论高层作出怎样的决策，最好在会议上准备好签字表，然后将会议作出的决策在网络日志上公布出来，以便减少误会和巧言令色的推托责任。
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