“怎么又变了？！”日本员工问，“你们提出的方案，为什么现在变成另外的样子？”
当中方再次调整项目方案后，日本员工忍不住发出“抗议”。这是阿里巴巴进入日本市场碰到的第一大问题：文化冲突。“中国企业跑得比较快，没有想得很周全的时候就跑了。但是日本企业是先找到目标，瞄准了再开打。两者在做事风格上完全不一样。”阿里巴巴日本COO孙炯颇有感触地说。
2010年6月，淘宝与软银集团控股的雅虎日本联合推出“淘日本”和“中国商城”网站；更早之前，2008年5月，阿里巴巴集团与软银成立合资公司，运营阿里巴巴日本站。
没想到，在第一站，日本市场，就遇到非常多的困难。早在2008年7月，阿里巴巴日本合资企业刚刚成立后不久，马云在全体员工大会上说，阿里巴巴的六大价值观：客户第一、团队合作、敬业、激情、拥抱变化、诚信，最强的一个是激情和拥抱变化，但这恰恰是日本方面最弱的；而团队合作、敬业等，“他们肯定做得比我们好。”马云说。
差异如此之大，以致合作之初便注定了是“火星撞地球”。
速度与规程的碰撞
“日本员工从一开始就不愿意接受淘宝来到日本。”孙炯说。他看到的情况是，上线之前，日本员工并不愿意做，因为他们对于日本产品卖到中国的售后服务如何提供等问题心里没底。这个决定来自于日本人的商业习惯。“必须想周全了再做。”孙炯解释。
“孙正义为此发了很大的火。”孙炯回忆“淘日本”诞生的决策过程。在30多位中日双方团队成员参加的通气会议上，“软银创始人孙正义骂了整整40分钟，拍桌子，说这件事情绝对是要做的，我们不做总有其他人要做。我们必须去挑战这些困难。”在这位权威的老板“逼迫”下，日方团队选择了服从。
后来，“淘日本”上线后，日方员工预料的很多问题变为了现实。首当其冲的便是翻译问题。这家B2C网站面临的情况是，数量高达千万计的日本商品，如果全部精确翻译需要花费大量时间。何况淘日本主要销售快速消费品，商品的更新换代非常快，一件产品还没有精确翻译好就已经下架了。中方启用的方法是，直接使用雅虎的自动翻译系统进行翻译，“翻译的准确性很差。”孙炯承认。实际上，如果登陆淘日本就可以看到，即便目前翻译已经过大量改进，但效果不佳仍然令人吃惊。“在淘日本上既可以购买商品，还可以玩猜谜。”一位消费者打趣说。
“淘日本仍有相当稳定的消费额度增长。”孙炯说，“这是很多本来就了解产品的消费者的贡献。”
“淘日本”的匆忙上线让日本员工很吃惊，而让中国员工感到很骄傲。因为就在淘日本推出后的两个月，中国另一家互联网巨头、阿里巴巴的最大竞争对手百度与日本最大的电子购物网站乐天合作的“乐酷天”上线，开展B2C业务。从这一点而言，淘宝抢先了一步。
“时不我待”，是马云的行动指南之一。但在日本，这种快速行事的作风不断受到日本员工的质疑。中方员工得到几条客户意见后会立刻形成解决方案，但这一方案拿到日本员工处时却会引出一串提问：客户意见到底是谁说的？这个问题严重到什么程度？我们的方案能够解决多少客户的问题？这是由于日本人惯于在一件事情实施前期做很细的调研工作，有针对性地拿出清晰的计划，然后跟踪、调整、实施。但是，中方员工却很反感这种“十万个为什么”，“可能在中国人的观念中觉得你（日方）怕事、不想做，在刁难我。不要把它搞得那么复杂，做出来看嘛。”孙炯说。于是，双方便会发生争执，甚至吵架，什么难听的话都说出来了，中国人说日本人不会干活，只会讲，不是做事情的人。很多人主张要把所有的决策权都拿回来，让中方来决定，日本人只是跟着我们做就行了。日本人则觉得这样下去这个东西肯定搞得一团糟。
“其实日本人在讲做事情的方式，中国人在讲做事情的思路。”孙炯说。他将日本方面的很多挑剔视为他们的专业态度使然，所以遇到与中国员工日本员工发生争执的时候，他会希望自己的员工多想想。
“摩擦当然很多，也会发生争执，”阿里巴巴日本计划总监渡边开也承认。他的办公室里挂着阿里巴巴的黄色标志，墙上张贴着中文的激励语。他认为，双方的争执只是“一时的困难”，“是对事情本身的认识问题和判断问题，和国度无关，两家日本公司合作也会遇到不同文化的冲突，何况是跨国合作呢。”
“我认为我们碰到的这些问题今后会在所有的中日企业合作之间产生。”孙炯判断。
谁是客户？
日本人有三种本土艺术形式：俳句、相扑和百试不爽的服务态度。
对于提供优质服务，阿里巴巴中方员工倒也非常认同。但问题是，服务谁？
这个看似简单的命题一度在阿里巴巴与软银的合资企业中争论异常激烈，中国员工习惯了以卖家为服务对象，而日本员工则认为应该是买家。
阿里巴巴方面认为：“给我钱的是客户。对不对？我们收中国供应商的钱。”的确，提供海量中国产品吸引全球客户，在过去近十年中，是这家B2B网站通往成功之道。而日本员工则认为，在日本这样一个成熟的商业社会，买家是上帝，既然阿里巴巴希望吸引日本客户，就需要为真正的顾客服务。这一分歧直接影响到合资企业如何安排工作目标、资金、人员等。
孙炯意识到，双方的争执“实际上是网站价值的提升与用户体验的提升到底谁先谁后的问题。是从粗放化市场经营到专业化市场经营的过程。”
在日本面临的经营压力使阿里巴巴做出调整，“日本市场是鱼塘，他们一共只有400万家中小企业，当中真正能成为我们客户的不过150万家。这些客户流失一家就会少一家。而用户体验不好是最容易让客户流失的。”孙炯说。当然，还有一个关键是，“合资公司中，大股东软银最终决定了服务买家的原则。”
这个原则需要让中国供应商更深入地满足日本客户的种种需求，阿里巴巴的供应商是中国中小企业，他们过去以制造价格低廉的产品获取国际市场。日方的“苛刻”需求让他们一时很难接受，“很多供应商对我说，日本人太烦了，要求太高了。”孙炯说。
孙炯给这些中国供应商的回答是，“你为什么不分析一下呢？日本用户花更高的钱，提出更多的要求，你只要能满足日本买家的要求，对自己的核心竞争力是不是有很大的提高和帮助呢？”“如果能服务好日本客户，中国企业就能够服务好全世界的客户，因为他们是最挑剔的客户之一。”马云说。
“之前我们帮助中国中小企业解决了生存问题，今后十年、二十年是要帮助中小企业解决成长和发展的问题。”孙炯认为，中小企业成长和发展的核心是工艺、设计、对市场和消费者认识等方面能力的提升。就这一点而言，日本人是好老师。阿里巴巴日本市场总监钱江峰说，“日本人非常执着、仔细，对消费者理解深入，所以他的产品的更新换代永远都可以抓住消费者，给消费者买这个产品的理由。”
在阿里巴巴日本站，两年来墙上一直贴着买家满意度提升的数据，所有项目都围绕买家满意度来提升，这也是阿里巴巴在日本拓展一个很大的突破。到目前为止，阿里巴巴日本站已经成为日本最大的B2B网站，拥有12万会员，其中日本买家占比例40％，网站日访问量10万次。此外，日本站每天有近4000条的商机反馈。
但阿里巴巴也有自己的坚持，“阿里巴巴是一个平台，企业在上面既是买家也是卖家，我们是平台方式，但是日本式思维则完全是服务，实际上，这一点直到现在（双方）还在细节处较劲儿。”孙炯说。
在孙正义看来，淘宝与雅虎日本的合作是适应国际化趋势的最佳结果，“两家合作绝对会超过eBay成为最大的网络购物市场。”他说。
但在实现这一点之前，马云和孙正义还要克服很多问题。比如，两个国家以中小企业为主的交易平台对接，还要面临海关和物流的问题。
“进入日本市场，目前淘宝这种合作形式是最好的。我认为合资很难办好事情。”马云说，“下次去往美国，也许会找新的合作伙伴采用新的合作方法。”
经历了日本一役，马云确信，“把自己在中国的商业模式原封不动地复制到国外，这不是真正的全球化，是占领。”
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