互联网的出现在于"信息流"的聚集和分享，达到更高速的信息交流和传播，这是在战争要求下出现的互联网，最初仅有的一个基础应用甚至保留至今，那就是"E-MAIL"（电子邮箱系统）。基于这样的"基因",互联网一直来的运营思路均以"信息流"的快速传播和效果作为目标导向，在这个思路下运营以"资金流"和"物流"为基础的"电子商务"显然有点"累",发展也受到桎梏，特别是在B2C的领域。毕竟作为淘宝网的C2C和阿里巴巴的B2B本质上仍然是以"信息流"为主导，其运营仍然以"互联网基因"为主要思路，随着商家的增加，阿里系的公司开始不断强化"资金流"管理和服务，同时更加注重"物流"的协同效应，可对于商品仍然以信息流为主导，没有过度到"物"的管理阶段。
于是，物联网应运而生，在物的基础上，将所有用于互联网中商务活动的真实存在的任何东西变成"物"的对象，通过联接这些个体的"物"形成一张真正高速运转的"网",从而实现整个电子商务的整体行业提升。
举个简单通俗的例子来说明这种物联网的形成，在这样的体系里，人、钱、实体店、每个商品等均成为"物",通过电子商务平台将这些联接起来，形成强大的协同效应，这些"物"全部在一个"电子"系统或者是"平台"中，他们的各种数据（人的购物行为、钱从物化到虚拟化的过程及转换成商品购买过程、实体店的进销存和库存对接、实时的价格变化体系、商品的设计和生产周期、商品的配送等）被统一的"网"对接起来，实现数据的同步和实时处理，信息共享化和透明化，每一个参与进来的"物"均获得对等的利益分配。
这是一种理想化状态的"物联网",当然，这是我个人的理解。我一直在思考如何通过技术（电子）去联接商务，实现整个供应链和零售链系统的无缝链接来提升整个产业的水平，是我一直在思考和不断在秀车网内部推行的工作。这需要与供应商和终端消费者有一种平等的关系，这种关系建立在开放的心态和运营思路上。
我接触过一些相对大型的B2C公司，运营总监来自传统的零售业，传统零售业其实是一种相对开放的行业，在任何一家卖场（超市）我们均可以知道这些商品产自哪个厂家（供货商），所有顾客可以在开放的环境随意选择卖场（超市），这些均是开放的。只是有些数据是无法开放的，例如销售数据、顾客信息等，甚至在传统零售业属于"内部公司机密",受限于保密协议，内部员工如果外传都会受到起诉的风险。于是他们在运营B2C商城时就认为，所有货物送达顾客均需要由B2C商城本身发出，以强化品牌形象及保证自己获得的顾客不会被供应商"挖走",这种运营思路无形中导致配送时间和成本的增加，也使供应商觉得"很麻烦",B2C商城自身也因为收货问题而陷入混乱状态，让三方都感到"很不满意",利益未能获得最均衡的分配。
在我这看来，这大可不必，因为从市场推广和品牌建设的角度来看，无论单个供应商如何去"吸引甚至诱惑"你的顾客，如果顾客对B2C综合商城本身是有信任度，同时由于经营的品牌更多，综合购买的成本更低，顾客是不愿意增加自己的"切换成本"（包括信任成本和综合购买成本）而重新选择其它渠道（供应商）来购买商品。这种不开放的心态，本身也是一种不自信的表现之一。
在互联网环境下，顾客的信息很轻易地被记录下来，甚至很轻易被传播出去。在这样的一种大环境下，顾客信息在传统行业属于"机密",在互联网环境下则成为"开放"的一种资源。如果再用运营传统零售业的思维来运营B2C商城，思路就会受限，开放的心态不足，那么打造整个供应链和零售链，形成高效运转的"物联网"会受限，从而导致整个B2C商城的沦落，成为一个纯粹的"累人"的商品搬运站，无法在一个整合的高度去提升整个产业链的水平。
用传统的零售业运营思路或者单纯的互联网运营思路，很难满足电子商务整体的产业链提升，这也是现在中国整个电子商务环境仍然处于低价竞争、恶性竞争、搬运式盈利模式的症结所在。
从欧美的电子商务发展来看，首先他们的发展依托已经成熟的传统零售业，如美国亚马逊成立的时候，本地的沃尔玛已经拥有超过6000家连锁大卖场（目前中国仍然未出现超过1000家连锁大卖场的超级零售企业），其供应链和零售链整合水平已经居于全球首列，技术成熟度很高，物流体系非常发达，整个零售业的人才储备相当充足。这是亚马逊成立时的背景，也是其后来结合互联网后迅速获得快迅增长、最终获得巨大成功的基础。
中国的B2C可能在未来十年不会产生亚马逊，因为中国现有的传统零售业本身还没有到充分竞争和技术整合的高度。那么中国的B2C出路在哪里？
这就需要B2C企业们超越传统零售业的封闭式运营思路，突破互联网纯"信息流"运营的片面性，用更加开放的心态，联合已经具有国际化水平的品牌供应商来共同打造供应链和物流系统，最终对接零售终端（B2C商城），将B2C商城真正建立成开放式的"平台"服务商，这样才有真正带动整个B2C产业链的整合速度和产业提升，获得超常规和突破性的持续性发展。
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