冰洗之战：合围海尔
在错过了冰洗业务扩张的最佳时机后，美的采取了一条通过并购来实现市场占领的有效捷径。虽然这个过程看似周折，美的付出不菲，但也正是这样的合围战略，让美的很快有了可以叫板行业老大海尔的底气。
2004年，美的又确立了新的进攻目标--冰洗业务。这回，对手变成了海尔。
进军冰洗业务“得益”于美的集团董事局主席何享健的一次失误。2004年前后，国退民进、兼并重组的风潮正盛，美的也一度雄心勃勃地进行了多元化扩张。美的吞下了云南、湖南等地的客车企业，开始打造民族汽车工业梦。那时美的正在洽谈的项目不下10个，包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域。
但下半年，随着宏观调控的到来，美的遭受重创，敏感的何享健随即提出“要控制速度，确保有效增长”.此后的两年里，美的投资战线全面收缩。再之后，美的退出客车项目，由此损失了十多亿元。
在失败的教训和残酷市场的历练下，美的的战略越来越清晰。何享健意识到，在未来的战略中，必须依托的还是白色家电。他随后调整了企业战略：坚持规模领先、坚持白色家电相关多元化战略。此时，白电中至关重要的冰洗业务开始被美的的战略经营者们纳入议程。
美的其实早有冰洗业务。2001年，美的进军冰箱产业，最初是尝试着让浙江的小厂做了几万台的OEM,“观察环境的变化，做一些准备。”到了2003年，美的开始找寻并购的对象，不过最终一无所获。反倒是三年内，眼看着“同僚”近乎疯狂的产能扩张。
到了2004年，错过冰洗业务最佳扩张时机的美的意识到，要实现冰洗业务的发展，光靠等待机会、小心试探的方式根本行不通了。此时，美的最好的方式是并购，通过并购来实现企业跨越式的发展，而这也是家电行业通常采取的一种方式。
机遇有时会不自觉地出现。2004年，华凌集团寻求并购，美的旋即向华凌股东发出全面收购要约。
华凌集团是内地家电行业第一家在香港成功上市的公司，拥有冰箱、空调等核心业务，在国内白色家电市场份额约处于行业第七位。但华凌集团却饱受资金紧缺之苦，连续多年出现了巨额亏损。经过一番运作，美的控股了华凌集团，并占有其42%的股份。
美的同期还进行了另一项针对荣事达的并购。上世纪90年代中后期，处于鼎盛时期的荣事达集团决定与美国三大家电企业之一的美泰克公司合作，双方共同出资成立荣事达·美泰克公司，进军冰箱产业。然而，合资公司却并不像人们想象的完美，自2000年开始连年亏损，眼见赢利无望，美泰克集团宣布撤资。
美的并购荣事达的这个过程并不像想象中的顺利，在几乎就要成功之时，长虹集团却中途杀出，并且所开出的条件甚为优厚。美的的战略经营者们意识到，冰洗领域内所剩的优质资源已然不多，并购能否成功才是美的能否取得发展的关键，反过来说，条件和价格都不是最重要的。2004年5月，美的集团绕道荷兰，几经周折，最终控股了荣事达·美泰克公司。
在方洪波的回忆中，收购华凌和荣事达都并非是美的的刻意计划。不过，也恰是这两项收购，让美的成功进入到两个自身的弱势领域--华凌除了空调业务，还有140万台的冰箱产能；荣事达主业为洗衣机，但与美泰克合资企业中也有50万台的冰箱产能。
到了2008年，美的又完成了对国内洗衣机巨头小天鹅的并购。小天鹅是世界上极少数能同时制造全自动波轮、滚筒、搅拌式全种类洗衣机的全球第三大洗衣机制造商。由于产权制度改革的需要，大股东无锡市国资委决定转让股权，得此消息后，美的迅速出手，最终以16.8亿元的价格并购小天鹅24.01%的股权，成为第一大股东。
并购小天鹅同样一波三折，小天鹅先是有意卖给北京省内另一家企业斯威特，接着美的又遭遇强大的长虹等对手的挑战，即便意向性地达成了收购协议，还遭遇了员工罢 工等诸多不利因素的侵扰。
在并购了华凌、荣事达、小天鹅后，美的系庞大的冰洗业务俨然成型。2010年3月，小天鹅高调公布了当年1000万台的销售目标，美的更是旗帜鲜明地表示冰箱品牌三年后综合规模要达到行业第一，这无疑意味着要取代目前的行业老大海尔的地位。
更重要的是，美的手上有了可以叫板老大海尔的资本。凭借强大的品牌群、产能和资本实力，2010年，美的率先祭起了价格战，从3月底开始，美的将滚筒洗衣机主流机型降价30%.
美的在冰箱领域也如出一辙。
这很快让美的的冰洗业务迅速上位。数据显示，2010年，国内洗衣机市场上，海尔以28.6%的市场份额排名第一；小天鹅以12.1%的市场份额排名第三；荣事达占有率为3.6%、排名第九位；美的占有率为1.9%、排名第十位。美的系三个洗衣机产品合计占有市场份额17.6%,对市场多年来的洗衣机“老大”海尔已形成了合围之势。
相关文章：美的战略集锦
找紧固件，买紧固件，卖紧固件，就上88号五金门户网请认准网址(www.bshib.com)