在企业当中，当某个特别的时间到来的时候，比如年末岁初，就会涌现一种奇异的现象，全部公司的人都在忙着填写表格，都在念叨考核的事情，表面看起来，大家干得热气腾腾，充斥豪情，但当这个时间过去之后，企业又完全回到了现实当中，多少乎很少有管理者去主动关怀与绩效有关的事情，绩效管理的各种文件也被束之高阁。
在许多直线管理者的眼中，填写人力资源部组织制定的绩效管理轨制后面的那些表格就是绩效管理的全部，他们认为只要把那些表格中的空格填满就行，至于绩效管理的核心——如何与员工保持高效的绩效沟通，绩效管理如何实现员工目标与企业策略目标的对接，这些根本和中心的问题，则很少在他们的斟酌范畴之内。
笔者把这种景象叫做"表格依赖症".在绩效管理中，管理者通常会把填写各种与考核有关的表格看成是绩效管理的全体，比方填写症结绩效指标管理卡、事迹档案管理卡、业绩反馈卡、绩效改良打算表等等，当管理者被请求填这些表格的时候，他们就认为企业开端做绩效管理了，就开始繁忙起来，当表格填完交到人力资源部的时候，他们就以为风头从前了，可以临时不做绩效管理了，只有做好本人的手头工作，实现引导交代的义务就能够了。于是，在绩效管理工作中，管理者对表格构成了依赖，成为典范的"表格依赖症".这种现象已经比拟广泛，而且短期内很难得到本质性的改良，值得警惕！
绩效管理沦为"典礼化"的填表表演
绩效管理是一个完全的系统，领有齐备的系统组成部件和工作流程，PDCA轮回是它的轨道，培训计划，也是保障绩效管理得到正确切施的根本准则，一个正确的绩效管理体系应该按照"制定绩效方案→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效诊断与提高"这样的PDCA循环来设计和推行。如果企业没有这样设计，或者执行者（直线管理者）不按这样的流程执行，那么绩效管理必定在履行的过程中流于形式，浮于名义，最后沦为"鸡肋".而实践中，管理者不按规矩出牌的现象十分重大。管理者眼中的绩效管理和人力资源部提倡的绩效管理简直完整是两个路线，两种货色。好比：人力资源部倡导绩效管理是直线管理者和员工之间的沟通机制，管理者应把绩效管应当成自己一项重要职责看待，与员工坚持高效的绩效沟通，对员工进行系统的绩效辅导，与员工一起确破绩效目标，并采用各种办法致力于帮助员工达成并超越这些目标，以达到提高员工的才能，晋升员工的绩效水平的最终目标。
这些思惟和观念是人力资源部设计和推行绩效管理所依赖的根本准则，也是绩效管理的接力棒，计划在前期沟通的基本上，被企业老总认可并同意通过之后，接力棒就交到了直线管理者的手中，由直线管理者去执行和推进，绩效管理的思维能否得到落实，绩效管理的准则能否得到有效的依循，进而，提升企业整体绩效的假想是否得到实现，这些全要看直线管理者的表现。而我们良多的直线管理者则并不这么看，他们通常会认为绩效管理是人力资源部或者说是企业老总强压给他们的一种额定的工作累赘，并不是自己的职责所在，也不并认为做绩效管理要与员工沟通，而是认为只要设计好考核表格，到考核的时候给每个员工打个分，分个等，就算是OK了，从“三个跟尚”论什么是团队工作，就可以对人力资源部有所交代了，就算是完成了绩效管理。于是系统化的绩效管理就逐步演化成了只有一个环节的绩效考核，成为管理者"典礼化"的填表表演，人力资源部组织考核的时候，大家就都在填表，表格填好之后，就又回到事实中，把绩效管理置于一边。
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