经营者有很多基本课题需要面对，事实上经营思维不单单是决策层、管理层所必须具备，推而广之，零售业的发展、行业变革种种都深刻影响着各级零售人的发展，渗透开来，无处不在。
这同样是畠山芳雄大师在《员工革命》一书中的观点，回归经营，与业绩直接挂钩，这关乎今后对员工层的要求，同时也从能力构造的基础部分进行逻辑思考。
1、体会神经末梢的“痛楚感”——内部努力以控制全局
今后员工必须具备什么，首先值得研究的是员工赖以生存的公司自身的经营轨迹今后如何发生变化，以及怎样应对？
所在地区近期屡屡雾霾天，一时间**概念热议非凡。为同事和家人健康，到周边的连锁药店购买防**口罩，可是，除了两公里以外的某知名连锁药店外，几大零售连锁居然无货，一一问询后，发现店员对产品的认知度不超过三分之一。
畠山芳雄说得好，虽然重大变革应该在企业经营者和管理者领导下进行，但是诸多问题的产生是来自于企业内部和外部环境的变化而引起的连锁反应，最先对变化的征兆有所察觉的恰恰是员工。可惜的是，在上述案例中，我们看到的是零售连锁组织自上而下的“迟钝感”，结果不言自喻。
有一点是必须正视的，赢利才是硬道理。新经济时代的零售业，单体门店，柜台小组等等，都必须成为如“阿米巴组织”一样的自动核算体，将自己的职场发展跟部门收益紧密挂钩，这是大家的共同利益，没有业绩，组织和个体就没有存在的必要。
2、奇正思维带来差异化——争夺有限的需求
公司附近的家乐福超市因经营不善偃旗息鼓，本地零售业老大A卖场笑傲一方。不曾想，外埠连锁名企Y超市于东南方静悄悄的开放，不超过半年居然小有所成，前几天看到，周边的第二家Y店的开业，而位居侧方的A卖场二店感到了莫大的威胁，业绩急转直下。
这是发生在都市里活生生的案例，充分体现出零售业的一大特征：众多同行公司蜂拥而上，前仆后继，争取数量有限的客户。一时间参与者众多，人满为患。要么击败对手，要么被对手吃掉，客户永远是墙头草顺风倒，尽管听起来残酷，但确是不争的事实。所以，全员营销是必须的。所以我们看到了Y超市的还击动作：各大小区门口密集的海报派送，短信、购物卡、积分兑奖等等，以期挽回流失的客户。
市场占有率永远是王道，强者恒大，弱者出局。这个决定性因素大致有两个方面，一是企业内部全体努力，从门店到客服，从技术到行政，创新无处不在。第二个还是员工的全新思维，今后员工的价值取决于他们的头脑。
这就不得不提到“差异化”策略。平淡无奇已经跟不上时代，一味效仿只能步入后尘。所以，企业必须要着眼于别人不做的、没有想到和注意到的事情，做不到这一点就不能算出类拔萃。事实上，近几年管理学界的创新相当一部分来自于零售业终端，胖东来、海底捞、信誉楼等等，以正和，以奇胜。这源自于零售业主们善于观察事物的本质，同时不吝授权，员工创新之花香气四溢。
3、一线的“完美主义”——何时发生、何事发生
零售业卖场终端第一线出现的事故往往会波及全公司，甚至使得全体成员无路可退，祸起萧墙，贻害无穷。这类事件的当事人不是企业高管，而是在一线进行实际操作的普通一员。一切源自个体行为，“应该做到的事情”而不认真对待，大家习以为常，认为微不足道，差不多主义，最终千里之堤毁于蚁穴，危害大矣。
要想彻底避免此类事情，除了流程和标准的制订和落实之外，零售业的“匠人思维”、“完美主义”非常亟需。
这并非极限完美不可行，想想60年代日企的从二流货色到一流品管，还有对岸的台湾鸿海集团郭台铭的豪言：只有富士康才能为苹果提供完美服务。笔者曾是富士康的特聘讲师，每次深入授课，都会被企业的一句价值理念所触动：胸怀千万里，心细如发丝。
实际上，做一辈子的好事还真得“雷锋主义”：此生，此身，此时，此地而已。
4、剩者为王——持久赢得一切
零售业要想在竞争中取胜就必须具备超越他人构思的独特条件，并且要经历长期的积累。这就如同国美、苏宁乃至沃尔玛创始人的回忆录中所提及的创业早期的筚路蓝缕，艰辛异常。事实上，强大的销售网络绝不是短期内能够建立起来的，而身居其中的操盘手、执行者们更多体现出的是决断力和执行力。
对于年轻的零售人来讲，往往在早期喜欢从事那些立竿见影的工作，从而积累成就感。但事实上，企业不是为了个人的成就而存在的。再痛苦，再艰难，只要有必要就要认真完成，没有经过确认的事就不要轻易下结论，要坚定信念，默默坚持。
曾经讲过的案例：某商业零售高管S君十年前为生鲜组长，两把“菜刀”闹革命，言语草莽。今日再见，思路系统清晰，行业典故娓娓道来，不觉刮目相看。目前其操盘一数十亿商业地产项目。
S君的坚持非常“策略”，不是简单机械的被动式遵从指令，更多的是躬耕同时并着眼于能力的提升。首先要培养自己对经营数据的分析和解读能力。长期跟踪需求行情、营业额、各部门的管理指标、成本核算等各种数据。发现其中变化的征兆并及时预警。其次，无论何种部门，对一线现场的熟悉度，也决定了自己的职业走向。稻盛和夫讲，答案尽在现场之中，举头三尺有神明，这收获的不仅仅是高度，更多的是对行业的透彻及里的认知把握。
剩者为王，比拼的是持久力。
5、比比谁小强——中高龄化PK新世代员工
时代不断变化，旧的未去，新的就来。这无疑是个问题，由此带来更多的管理问题。但从经营思维上讲，这也许是最好的变革契机。当然首先需要的是观念上的拨乱返正。
首先是中高龄化零售从业者要认识到，今后比职位更重要的是自己能够给公司留下多少业绩。成熟的员工能够准确无误的将工作重点集中到必要的事项上去。这类人员最典型的是“同等资历意识”以及由此带来的惯性思维，组织声音统一化，奇思怪想者扫地出门，这未必是个好的现象。
于是中高龄员工的晋升通道越发的拥挤和有限，更多时候，靠的是运气而非单纯的能力，同时纵深发展的通道在一定程度上会成为老人职业晋升的桎梏。
当然，中高龄化员工遇到的挑战还有更多，比如新世代的85/90后员工，年轻无阻挡的锐气对上老气横秋一族，胜负当下立显。还有如德鲁克所说的“知识工作者”，无下属时代现象等等。都在考验着神经。从支配主义到绩效主义。只有那种对业绩没有好坏没有责任感的氛围，才会有手下无人的孤独感。这种观念如果不及早更新，就有可能连带公司一起进入悲剧时代。
6、开启专业主义时代——直接创造业绩的专职
终于迎来一个众所周知的现状：今后零售业员工不是从组长到管理层的店长、科长、部长单轨式的晋升，而是要经过与营业、采购、管理、技术等各个领域的专职干部机制相配合的**制培养。
可以确定的是，获得管理层次晋升的员工毕竟会占少数，大多数人则可能成为专职人员。这也对应了大前研一的说法：21世纪的专业主义者。
所谓专职专业，就是通过专业活动，使得企业取得能够直接提高经济效益的成果，为了实现这个目标必须要具有较强的专业能力和说服力等。
一般认为，以专职为奋斗目标的人都必须通过四道难关：第一是作为组织的一员是否完全掌握工作的基本要领，这个必须达标；第二就是对专职工作的基本态度，坚定坚持方能守得云开见月明；第三是专业技能，即自己下辖业务领域的专家能力；最后一个就是作为企业监督员、管理者或者项目策划人的指导能力。实际上，很多零售人在第一关就“屡屡”丢分，所以，正确认知，回归基本，强化内功才是硬道理。
说一千道一万，从管理到经营思维的导入，实际上是告诉每一位零售人一个不争的事实：兵无常势，水无常形，人无定法。面对一个不连续的变革时代，最需要做也是最具挑战难度的就是高处着眼，宏观经营把控；同时低处着手，向自我宣战，自我革命。这里面最关键是要行动起来，走出舒适圈，春华秋实，根深叶茂；继往开来，开拓创新。
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