第一次见到陈年是在2008年，那时他的凡客诚品（以下简称“凡客”）刚刚创立第二年，办公室还在北京的西南四环外。当中国电子商务还在只卖男士衬衫的时代，陈年在小心翼翼地试着开始品类扩张，女装是他的目标。
2010年第二次见到陈年的时候，凡客的办公室已经在北京的东三环。凡客早已在扩张的道路上疾步狂奔。当年，凡客销售额达到了18亿元人民币。“这里的名字每天都刷新，多的时候有三十多个。”彼时的陈年指着前台欢迎新员工的流水牌志得意满。
现在是第三次见到陈年了，他的办公室已经悄然搬到了北京南二环的黄金地段，“毛利率40%的目标已经实现了，实际上还要高一些。四季度盈利是我们最明确的年度目标。”陈年的眼中少了好奇和张扬，多了稳健，他在为两年前的狂妄埋单，所制定的凡客健身计划初见成效。
“我们设立了一个健康的标准，只做我们做得好的产品、重回用户体验、盈利三件事。”在横向规模扩张的道路上狂奔两年后，凡客回归纵向深挖的专业化品牌之路。陈年开始丢掉平台幻想，重新把凡客看成是一个服装品牌，“我现在重新定义自己是一家能够做力所能及事情的品牌公司。”
2010年到2011年，伴随着电子商务全行业大跃进，凡客曾高歌猛进。野心勃勃的陈年在三个月时间将2011年销售额目标从40亿上调到了60亿，最终推高到100亿。而根据此前对外披露，凡客2011年最终实现的收订总金额近60亿。
2010年前凡客每年三四倍的增长率，曾让陈年以为凡客将无所不能。在电商跑马圈地的年代，“用户有了，赚钱迟早”的亏钱做销售额逻辑被普遍信奉。陈年的招数是通过快速增加品类增加用户接触点，快速形成更大规模。凡客品类短时间内就扩张到20万个SKU（即保存库存控制的最小可用单位）。一时之间，除了男女装、鞋子之外，凡客的仓库里还堆满了家纺、化妆品。这些五花八门的产品无一例外地打着“VANCL”的商标。
“这势必是失控的！什么样的团队能够管理20万个SKU，还都是自有品牌？”当看到仓库里堆满的“VANCL”牌拖把的时候，陈年愤怒了，“谁会买凡客的拖把？”当初英明的决定现在看起来是无知和自大。
不顾实际需求和用户体验的极速扩张，带来的痛苦迅速而猛烈。巨大的库存、冗杂的人员、虚弱的盈利能力，2012年的凡客就像一个虚胖的病人。按照坊间流传的一份2011年底凡客准备IPO上市的申报材料显示：截至2011年9月30日，凡客的总库存高达14.45亿元人民币（2.286亿美元）；而截至同期，凡客完成的六轮融资总额也不过4.3亿美元。
“如果凡客的危机是做到100亿元的时候才发生，这家公司可能一夜之间就消失了。”陈年庆幸自己问题发现得早。今年8月份，他不得不开始停下来，为这个虚胖的病人打造一个健身计划。一年前，销售额是陈年最关心的数字，现在他开始把年度目标的聚焦点变成了库存率、毛利率和实现盈利。
“库存周转是考核事业部最最核心的标准。”陈年说。所有的服饰类互联网品牌公司无一不以快时尚自居，通过对时尚的快速反应实现低库存、高资金周转率从而实现更高的利润，本应是这种模式的成功之所在。但凡客品类扩张却是背道而驰，显然“VANCL”牌电饭锅等产品在细分市场不具有品牌认可，快速扩张品类直接导致选品粗糙，因此产品难以获得消费者认同，滞销品比比皆是，库存由此而来。
仓库布局的错误更是加剧了库存的增加。凡客力图在全国各地尽可能多地设立小库房，在陈年的构想中，这样不仅可以解决建立大库房的困难，而且可以便捷快速地服务当地用户。“这看起来有点想当然了。”凡客在全国设立了30个左右的库房，当SKU急速扩张之后，问题随之而来，如果20万SKU都平均放在这些库房里，库存将是天文数字。而如果将不同的品类放到不同库房，意味着用户下单多件货品的时候，可能需要多个库房调配，拆单发货的话，用户反感并会增加物流成本，而不拆单的话，会导致送到用户手中的时间以最慢的货物为准。
“这个表面上提升运营效率其实反而阻碍了用户体验和运营效率，但是不做还是不知道。”这是陈年交的另一笔学费，现在凡客正在规划裁撤小库房，转为设立区域性的大型库房。
高速增长导致的粗放管理，是产生大库存的另一个原因。“我们以前做规划，决定进多少货，你吹个牛就行了。比如要卖500万件法兰绒衬衫，怎么实现呢？拍胸脯说我有这个信心，我们也就批准了。”
陈年描述的过往规划会就像大跃进时期的放卫星，而高速成长带来的信心爆棚也从他渗透到了凡客的上上下下。
凡客副总裁周强是凡客负责鞋类产品的第一事业部负责人，他的事业部在去年秋冬开始试水销售跑鞋，首次下单就高达数十万双。“当时太乐观了，这些鞋到今年上半年还在卖。问题出在试错上，当时是按照非常低的价格进行的初次销售，得出的数据有问题。”周强现在要保守得多，新品上线，宁肯错过销售也是采用小单量下单，等看到明确的市场反应再快速补单。
现在的产品线经理想要通过陈年的规划审核要困难得多：一份2013年春夏的规划方案需要罗列出产品毛利率、去年同期销售额、今年春夏的销售额、所属大类的销售情况等一系列数据，“我们确定地判断你能够实现设定的目标才可以批准。”陈年9月份用两周的时间听了19条产品线的规划方案。
规划案还需要有一份从当下到明年春夏的明确时间表，这份表会将总采购量分成不同批次下单，每个批次从打样、下单、备面辅料、到库时间，所有的时间节点都明确标出。“如果明年春夏销售500万件法兰绒衬衫的话，你今天就需要下单明年1月份的量，在1月份要卖出去多少，这个事业部就会急着测算这个数字，拿给我签字。这样一个500万件的规划到了今天可能仅仅是10万件的计划。以前我们下单500万件，恨不得春节前就都生产出来堆到库房里。”陈年看来这是对公司运营非常大的改变。
难以预测的市场和消费者需求，是库存产生的根源。改革供应链方式，尽量做到按需生产是减少库存的治本方法。凡客开始采用小批量多批次的柔性供应链模式，将一个大订单拆成多个小订单分次下单，这样就可以根据市场变化及时调整订单量。这不仅降低了库存，也大大加快了资金周转率。
小批量多批次供应模式的基础是对于市场数据的快速收集和分析，而这正是电商公司的最大优势。相比传统线下零售企业，电商只有一家门店，也就是他们的网站，而每一笔订单、库存都会在系统中即时反映。
“我们总共有300多款帆布鞋，其中销量大的基础款不超过10款，但占到总体销量的60%到70%左右。”周强给基础款设定了45天的预警期，每天准确的销售量、库存监控确保一旦警报拉响就会快速下单。
帆布鞋的设计基本可以分为鞋楦（决定鞋的形体）和鞋面两部分。凡客帆布鞋只有4-5个楦，但辅以鞋面的变化，就可以衍生出来300多款帆布鞋。“新鞋楦的设计周期大概在一个月左右。”周强说，这样的做法大大节约了新款开发时间，而生产周期中的鞋楦及相应模具生产时间也由此省略，供应速度大大加快。
出色的把控，让帆布鞋事业部表现不俗。“帆布鞋毛利率大概是55%，盈利我们事业部在上半年就已经实现了。”周强旗下的帆布鞋产品线在2012年预计将售出600万双，2013年预计达到800万双，而追赶匡威已经成了他们的目标。
同时，为了加速供应商的供应速度，陈年计划将凡客的销售数据向他们开放，“起码会把月度数据向他们开放，这样他们的供应链也会早作打算，知道应该备多少的原辅料，做多了、做少了、做早了、做晚了不仅对我们不好，对他们也不好。”
管理体系的调整是凡客克服危机的治本之法。从2011年9月开始，凡客开始尝试事业部制，曾经的营销中心被拆散归入各个事业部。这种模式颇似“包产到户”，每个事业部全权负责从前端页面展示、营销推广直至产品规划设计的全流程，然后向生产中心下订单。目前凡客有11个事业部管理着19条产品线，“如果一条产品线三个月成绩不好，就会换人。”陈年说这已经形成了凡客的管理惯例。
“以前产品部经常跟营销中心扯皮，卖得不好了他说你推广不力，你说他产品不好。”在周强看起来，统一调配资源的事业部制效率高得多，而部门的KPI（绩效考核）也因此实际得多。陈年的管理也由此变成了简单的数目字的管理，在他的书包里每天放着好几张表，主要关注同比增速、库存周转、毛利率水平，“哪条线好一目了然，管理11个事业部反而比以前只管两个容易得多。”
营销曾是凡客崛起的首功之臣，从独创的按效果计费广告，到韩寒、王珞丹代言，再到后来的凡客体、无畏体，凡客的营销一路高歌猛进，一年的广告投放占到全年销售额的20%甚至30%。“今年我们只占到10%到15%，这是比较合适的。”
凡客高级副总裁、负责营销的王春焕透露目前凡客的CPS（CostPerSale，即每产生一个客单投入的广告费用）为50到60元人民币，而此前最高曾达到过140元。
“现在只投最有效率的。”王春焕透露目前凡客的广告投放集中在导航、搜索、网联和部分的门户、路牌上，从效果上看由于微博和微信的兴起，四大门户的广告效果下降很快。随着七八月份销售淡季的到来，凡客的广告投放一度平静，现在随着秋冬产品上线，硝烟再起。在10月18日，凡客迎来了自己的5周岁生日，这一天凡客的峰值流量增长了流量160%，每客单价达到235元。
两年间的跌宕起伏，让现在的陈年把“品牌”二字看得无比重要。“你归根到底卖给用户的还是产品本身，如果凡客仅仅把自己定义为一个跑量的公司，恐怕过去的一年凡客就完蛋了。”陈年庆幸在做销量和做品牌的道路上自己选择了后者，正是T恤、帆布鞋、休闲裤、牛仔裤等销量过百万的产品线，帮助凡客度过了困难时期，而这些品类的关注点无一不是在产品品质、款式这些品牌的基本要素。
“我以前从来没有去见过他们。”陈年最近的日程表上排满了对安踏等传统服饰公司的拜访，安踏在产品研发上的巨大投入让他很是敬佩，“没想到我们的传统制造业已经走到了这个地步。”
在走过了一轮之后，陈年终于发现在线零售的本质依然是零售，而电子商务的核心还是商务。
凡客“健身”术
改革组织架构
将营销中心、视觉部拆散归入11个事业部，每个事业部负责从前端页面展示、营销推广直至产品规划设计的全流程，包产到户。
降低库存
将SKU由20万削减到10万，裁撤30多个分散的区域性小仓库，变为集中的大仓库以缩减库存量。
数字化管理
制定产品规划时，仔细核对产品毛利率、同期销售额、同类销售额等一系列数据，成立数据中心对规划设计、生产供应、网站销售全流程监控。
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