现代市场非价格因素越来越显示其突出的作用，有时销售人员会发现，很难挖掘客户的需求，不知道该如何做好大客户服务，这时公司该怎样利用拥有的竞争力优势说服你的客户，做好大客户服务呢？这就是本节所要阐述的技能策略。
【案例】招商银行如何服务大客户
招行对大客户采取了“点线面”（MOT）的方式来保证每一瞬间的满意，每一服务领域的满意，从而形成对整个招商银行的满意。
●点——重视MOT
营业大厅的服务只是重视MOT的一部分。而当我们打进招行的客服电话时，就会听到一声悦耳的问候：“客户好，招商银行信用卡中心，我姓X，很高兴为客户服务”，它比起那些由机器冷冰冰地报工号的热线更显人性化，更受客户欢迎。为了能让每一位服务人员100％做到，他们要求客服人员每一个班次上岗前都有一次15分钟的礼仪训练。
●线——“一站式”授权
打热线电话最烦什么？曾经有个相声形象的揭示了“三怕”：一怕等待太久，弄费时间；二怕广告插播，推销很多；三怕逐层上报，一拖再拖。那么招行的“一站式”服务如何避免在整个流程的执行中出现部门推诿和推卸责任呢？
——弹性授权。他们首先规定了15秒内接通电话，并通过采取高度的一线查询授权和确立各层级处理客户争议弹性服务的授权，以落实“实时服务”的理念，避免大量问题都需要逐层升级而影响处理效率，大幅度提升了问题的一次性解决率。
——二线追踪。客服中心会把客户提出的问题填单，详细写明问题、需求、应何时解决，配合严格的内控机制，使客户的每一个服务的要求都能得到准确及时的回复。
——整合查询。通常情况下，一个客户的问题会涉及多方面，如，将信用卡中心内部的多个子系统直观地集成在客服专员的操作电脑上，它几乎涵盖了信用卡业务的所有范围，包括申请进度、卡流、调扣、调额、帐务、挂失等。这样大部分的问题都能在10秒之内完成，确保“一站式”服务的提供。
——技术优化。为了避免拨打热线时泄露密码和广告插播影响客户情绪，招行在开发CTI（电脑电话集成系统）和IVR（自动语音交互系统）时，采取了在客户设定密码的时候设计干扰音；将其语音查询密码和网上银行的查询密码通用；将广告设计为由客户自主决定听还是不听，避免强行插入等措施。
●面——“全流程”质保
要保证每一瞬间的感觉当然不是很容易的事情，更不能“头痛医头，脚痛医脚”。为此，招行信用卡中心还引入了全流程的品质确保管理机制，建立了一整套追踪服务品质及持续改善的管理体系，对服务全流程和所有工作环节的服务品质都实行监督和控制。
案例分析：
对于任何客户来说，他判断你服务是否好的唯一标准就是接受你服务的时候是否愉快。招商银行定位的优质客户集中在20岁~30岁的白领阶层，他们对服务的体验要求比较高，而且他们也喜欢接受新鲜事物，因此招行选择让客户在每一个接触点都满意是非常正确的策略。
产品的同质化使得企业要想在激烈的竞争环境中脱颖而出变得困难。大客户成为企业争夺的重点，与大客户保持良好的关系对企业长期可持续发展具有举足轻重的作用。因此，大客户服务被企业越来越看重，但是大客户服务战略该怎么做呢？主要有以下几点疑惑：
1.大客户有别与一般的客户，他们对服务的要求往往更加苛刻。
为了维护与他们的关系，很多企业因此成立了大客户服务部。进而与他们保持长期的沟通和个性化的服务。
2.随着大客户个性化需求的不断产生，服务成本不断增加，服务难度不断增大。
如何增加大客户的满意度？如何更加有效的保持与大客户的粘性？如何与大客户建立长期良好的关系？……成为许多企业面临并且希望突破的瓶颈。
企业该如何做好大客户的战略性服务呢？
营销实用秘笈：挖掘战略性，大客户如何服务
用四种价值的合理变通的战略说服你的客户。
1.产品价值
主要通过产品创新、产品价值的战略来说服大客户。重整产品价值，摆脱产品同质化引起的价格竞争。其主要方法有：采用新技术，改进产品的质量、性能、包装和外观式样等。
长虹在90年代，给所有人的印象就是会打“价格战”，掀起数次降价风波，是全行业亏损的始作俑者，然而，就在2001年以后，长虹一举改变了自己的形象以及整个彩电市场竞争的势态，推出其具有一定技术含量和高附加值的高端产品——“精显王”背投彩电，“精显王”背投彩电销量以100%上升，2002年超过了1100万台，这使长虹成为全球销售第二的名副其实的背投彩电大王。
2.服务价值
主要通过服务增加产品的附加价值战略，在同类产品竞争中取得优势，已取得大客户的信赖。
从海尔这个品牌成形以来，它一直坚守着“服务”的定位并在传播着这个概念，在企业行为上做出严格要求，无论在什么地方，产品一到，服务就到了，甚至是产品未到服务先到，十几年的坚持使消费者一想到海尔就会跟上服务好的评价。其结果我们也是看得见的，海尔可以在相对的高价上维持市场份额。
3.品牌价值
品牌是战略性服务中客户比较看重的，通过从以产品为中心的营销转变为以品牌为中心的营销，让客户感觉到价格之外的更高层次的服务。品牌不仅是企业的品牌，同时也是消费者的品牌，消费往往从品牌的体验中感受到产品的附加价值。
明显的例子是百事可乐与可口乐，它们的产品相差不大，但是却以品牌营销在市场竞争中赢得了双赢的格局。我们再来看IBM成功的例子，一向宣扬“拥有体验”的IBM通过品牌力量对抗着戴尔低价攻势。试想一下，一个从豪华车里走出来的拎着电脑包的高级白领，或者是一个在高尔夫球场边上网的绅士，他们最有可能用什么牌子的电脑，IBM还是戴尔？这正是IBM的销售人员经常津津乐道向客户描述的场面。在面对戴尔咄咄逼人的价格攻势面前，IBM正在通过创造一种品牌“拥有体验”来区分自己与其他电脑，特别是戴尔。
4.终端价值
终端价值是战略性服务的提升，通过超值的购买体验强化客户终端价值。
成功例子是皇明太阳能热水品。由于行业的不成熟，作为太阳能行业的第一品牌的皇明不得不应对来自杂牌的价格冲击，为了超越价格战，皇明提出了终端形象“5S”工程，进行5S标准专买店的终端建设。5S，即Show（展示）、Sale（销售）、Service（服务）、Systemofinformation（信息）、Solarculture（太阳能文化）。
几大部分包括：消费误区教育体验、家庭健康热水中心使用体验、明星产品性能技术体验、个性化配件增值体验、品牌文化震撼体验、服务力体验等等。让顾客从终端体验中认识到皇明与杂牌的个性化的服务。
在进行挖掘战略性，大客户的服务过程中，需要将这四中价值战略进行合理的变通，选择最适合客户企业的一种价值对其进行重点说服，总有一点能打动客户。
提示：大客户战略性服务四个小技巧：
1.了解客户的流程和我们的流程，内外兼修，都能玩出一些花样来；
2.找准你的切入点，一定要深刻理解“有困难要帮，没有困难制造困难也要帮”；3.弱化甚至替代客户的功能，实现舍我其谁，满意度不代表忠诚度，没有选择的客户才是最忠诚的；
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