一人一讲台，一企一风华。
上周五，“中国案例合伙人第4期沙龙吴晓波书友会走进苏宁”。知名财经作家吴晓波为在场企业家和媒体剖析他眼中的苏宁，解码苏宁成功转型互联网零售的秘密武器。
“有产者”革命
“这是一场‘有产者革命’。”吴晓波这样评价苏宁的蜕变，一个企业在它最好时代的转型，既要保住存量，又要拓展增量，这也是中国传统企业拥抱互联网时代最绝妙的样本。
在吴晓波看来，苏宁、海尔分别是中国服务产业和制造产业转型的标杆，它们的转型是中国企业第一次与全球企业站在同一起跑线上。没有成功经验可循，但都不约而同地走向“云化”，企业变得更轻、更包容、更没有边界。
不管是培养用户，还是构建技术能力，亦或是拓宽经营范围，吴晓波把苏宁的转型总结为“能力再造”， 最终破茧成蝶。
在坚守和再造的权衡中，苏宁走出了一条独特的O2O之路。苏宁云商副董事长孙为民站在消费者的角度，把这种模式形象地比喻为“两栖”，既看重实体消费的品质，又追求互联网消费的时尚。
不经意间，苏宁从被颠覆者变成了颠覆者。它既超脱于传统零售，用互联网把自己变得更轻，也领先于纯电商，用线下优势把自己做得更实。
用苏宁云商董事长张近东刚刚在中国互联网大会上的话说，苏宁的转型进行了两步走：第一步是+互联网，往线上走，2010年上线苏宁易购；第二步则是互联网+，往线下走，今年4月推出第一批苏宁云店。
因为人不是生活在虚拟世界里，互联网是提升体验的工具。云店，就是在购物的场景：商品、体验、支付、社交等方方面面，尽可能多的融入互联网元素，颠覆原有传统的消费体验，最终让更多的用户成为苏宁O2O模式的“发烧友”。
“五大能力”再造
拥有1600家实体店的苏宁，正是打一场有产者的 “持久战”。这场战役被吴晓波分解为五个能力再造：培养用户能力、IT技术能力、物流能力、金融能力和企业文化能力。
传统零售时代的顾客和互联网零售时代的用户，最大的区别是具有交互性。吴晓波认为，培养用户能力就是让互动、消费者主权、商业模式和产品的小步迭代都是以用户为中心。
能力再造的苏宁，围绕零售的本质——“商品、信息、资金”，打造出物流云、金融云和数据云，将物流、金融和数据资源进行社会化开放、市场化运作。这就是吴晓波所肯定的IT技术能力、物流能力和金融能力。
“苏宁已经形成了一股强大的IT技术能力，5000人的IT团队和BAT相比不相上下。”依托强大的信息技术能力，苏宁实现了多渠道融合，全面互联网化，让消费端口从门店、移动、PC到家庭的全覆盖。
而金融服务和物流服务是孙为民和吴晓波共同看好的发展前景，“苏宁现在在做消费金融，跟零售关系更大，这对变革的推动作用将比借力银行更强。”
事实证明的确如此，2015年上半年，苏宁易付宝总交易规模达1000多亿，总用户量超1亿，刚成立的消费金融公司推出的任性付产品上线短短15天，发展用户已超过400万人。表现不俗的苏宁金融正逐步建立互联网金融业务体系，满足不同类型用户的个性化、定制化需求。
与金融相呼应的是苏宁的物流，孙为民打了个形象的比方：你可以把苏宁的物流云看成一个“宾馆”，供应商利用苏宁自有的仓位，付费使用，就像住宾馆一样。
在吴晓波眼中，现在能够为供应商提供一体化解决方案、集成消费者需求的苏宁就是一块“能力积木”，因其自身的强大可以为更多中小企业使用，共享资源，减少运营的成本。
除了上述硬件能力，企业文化能力是吴晓波特别关注的软实力。“制造企业长期以来的文化是执行力文化”，总会打上“标准复制”、“严格执行”的烙印。
“但是未来企业会变成一个开放型的组织。在这里，我看到了苏宁的开放。”吴晓波说，互联网时代，应该把企业交给80后、90后，并通过股权激励吸纳人才。
英雄之间，所见略同。
孙为民透露，苏宁在转型这几年招聘的中高层人才数量相当于过去20年的总和，苏宁的团队在不断年轻化、专业化、互联网化。人才是最宝贵的资本，苏宁连续两年推出股权激励计划，员工持股计划目前已经推广2000余人。
“今天的互联网竞争，不再是一个高科技的竞争，每个人、每个企业都面临着冲击，这是一次新革命的开始，而苏宁的改革必须要成功。”吴晓波说，让我们拭目以待这个“有产者”的华丽转身。
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