eMarketer预测，今年美国智能手机用户将达到1.905亿，占网民的73.4%，总人口的59.3%。到2019年美国智能手机用户将接近2.368亿，占网民的85.5%，人口的71.4%。
根据最近的调查，这些用户也许比我们想的更对智能手机上瘾。2015年5月Gallup调查了美国智能手机用户，52%的受访者表示一个小时检查手机好几次，11%的受访者几分钟就检查一次手机。1/5的受访者每小时看一次手机，约1/4的受访者表示一天看几次。
但是，深入调查显示这些用户否认他们有多依赖手机，不足半数受访者(46%)表示不能想象没有手机的生活。这么表示的女性受访者比例比男性受访者高10个百分点，而且年轻用户更可能这么表示。
iOS用户更依赖智能手机。这部分用户也是有吸引力的群体，因为他们热衷于升级系统。51%的iPhone用户表示一提供更新他们就升级，相比之下，40%的Android users会这么做。同时，近6/10的Android用户只有在不工作或无聊时才会玩手机，相比之下47%的iPhones用户这么表示。
受访者在没有手机是否能生活方面有些分裂，42%的受访者表示即使想到手机丢一天也会感到恐惧，考虑到他们频繁使用手机这一点就合理了。年轻女性更可能这么表示，30到49岁女性用户排第二。在男性受访者中，30到49岁的用户丢手机最可能会焦虑，紧随其后的是18到29岁。
今年美国广告商将在移动广告方面投入287.2亿美元，年增幅50.0%，站网络广告支出的
几年前，我曾赴京东商城总部专访刘强东。那时京东商城虽是“小霸王”，但并未如今天这般牛气。访谈结束后，朋友问对刘强东的印象，我说：柔和中霸气侧漏，已有大佬气象。
后来由于种种原因，这篇文章并未能在杂志公开发表。今天细细读来，依然有其独到见地。
近日，京东重磅投资43亿元入股永辉超市，在开放平台的建构上又迈进了一大步。那么对于开放平台，刘强东究竟是怎么想的呢?
这篇访谈像是沧海遗珠，今夜首次对外发布。
潘东燕：京东商城当前的平台开放是为了追求规模经济?跑马圈地先于运营效率?
刘强东：交易额不是公司价值的体现，京东增长的快慢是由整个大的市场环境决定的。我们从来没有追求过销售额和发展速度，我们追求的是卖出的每一个包裹都能为消费者和合作伙伴带来价值。
平台开放与否和公司战略相关。京东选择开放的原因在于：经过这么多年持续的物流投资，有了大量富余的物流能力，能够服务于其他商家，所以选择开放。此外，研发方面也都跟得上。京东开放主要基于两个出发点：一是大量商家可以分摊京东高额的物流成本;二是平台的产品越多，用户访问的频率就越高，滞留的时间就越长，平台粘性就越大。
对于品牌直销频道，我们没有任何明确的数字要求，一切以客户体验为准。因为一旦有了数字上的期望，就会降低对品质要求。多少卖家，多少销售额，多少利润，这些都不是我们的追求。哪怕五年后只有一个卖家，我们也要确保这个卖家是合格的。
潘东燕：京东的开放模式类似于“网上苏美”，这种模式与合作企业在资金结算、物流供应和自营业务等方面都会产生一些冲突。为什么选择这样一种模式?
刘强东：电子商务在互联网应用里相对来说是比较另类的。许多互联网企业是从技术上做应用接口的开放，而电子商务更多是对物流仓储和IT系统的开放共享和连接。一个是前端，一个是后端，二者有本质区别。
电子商务公司的用户粘性比较低，持续优质的购物体验非常重要。我在京东反复强调，注重客户体验就是京东这么多年高速增长的法宝。我们不能保证每个客户都满意，但一定要保证绝大多数用户满意。京东商城之所以能生存这么多年，这是最核心的一点。
品牌直销频道的最大难点是对商家产品品质和服务品质的控制。如果要求非常严格，商家的数量就会非常少;如果降低对商家的要求，产品和服务的品质又会跟不上。这就有个思路问题。京东的做法不是让商家一下子涌入，鱼龙混杂。
我们准备用5到8年时间分批次、一步一个脚印地来做这个事。确保第一批成功了，才会引入第二批。各个入驻批次对厂商的要求是一样的，只是数量上要循序渐进。我们没有能力短期内去甄别海量商家的品质，这是甄别能力上的限制。京东和淘宝不是一个概念，我们是为了更好的客户体验，而他们是为了交易额。
京东不是淘宝那样的集贸市场，我们要确保商家一定是品牌所有者，这是最重要的。对于入驻品牌，我们要求它们都是知名品牌。品牌所有者就不可能去卖水货和假货，产品品质就得到保证。
京东将物流、支付、IT系统、售后客服等打包为商家服务，以确保服务质量的整齐一致。这样，产品品质通过品牌所有者获得保障，服务品质通过京东一整套的服务体系也获得保障。电子商务行业的洗牌，最后能胜出的一定是购物体验做得最好的公司。这也是我们为什么反复强调入驻商家的质量，以及要自己控制服务体系的原因。
潘东燕：有分析认为，平台型企业要具备三种能力——开放网络的服务能力;资本、技术、网络的路口控制;游戏规则的制定和监管，如商户的管理和促销活动的整体协同等。目前京东在这三方面做得如何，挑战和难点在哪里?
刘强东：和其他互联网企业的开放相比，电子商务企业的开放更复杂，难度更大。我们没有应用型技术的开放，而是前后端(物流、IT系统)的整套技术体系向商家开放和对接使用。
电子商务是一套严肃的系统，它不可能也不用玩花哨，客户来这里就是购物的，不需要眼花缭乱的东西。
开放网络的服务能力、资本和技术的路口，这方面我们没有问题。我们几批次数十亿美金的融资，重点投入的方向都是物流和IT系统的研发，研发队伍超过4000人(近期数据)。所以，资本和技术都没有问题。
至于平台的游戏规则。举个例子，进入京东平台是有门槛的，有门槛才有动力。对于商家，我们有一整套考核体系。有底线，但不苛刻。如销量、投诉率、时效率、回复率、好评率、服务好评度等。我们的考核不是整体的加分，而是每一个小项的底线分数。月度考核，达不到要求就要撤出京东商城。这也是我上面说的，要花5到8年来做好品牌直销频道的原因。
又如，入驻商家产品的定价我们不干涉，但有个基本要求：不能比其他平台的东西贵，只能更便宜。事实上，一般都会便宜一些，因为我们收取的佣金少一些，没有广告和排名。我们的佣金只按照总的销售额提成。
对于自营商品和平台商户商品的“左右手互博”问题，在京东平台上，同样产品默认的是以价格为基准，谁的更便宜就先看到谁的。当然，消费者还可以选择其他标准来找寻商品。平台一定要允许充分竞争，促销活动之类完全是商家自己来做决定，我们不会干涉，京东自营商品只玩自己的。
最大困扰是整个电子商务的环境目前还比较差。假货、水货太多，导致网民对电子商务的信任度太低。新的卖家要花巨大的成本来获得第一个订单，转换成本比较高，这是京东商城和入驻商家要一起突破的地方。
潘东燕：对于平台开放可能形成的模式创新，京东是如何考虑的?
刘强东：京东开放平台的优势在于，开放模式会给商家带来交易成本的降低和交易效率的提升，同时将这种优势带来的价值让利给合作伙伴。和苏宁、国美相比，京东会让与我们合作的厂家多挣1到3个点的利润，同时我们的账期也比较短。
而苏宁做了网上商城后，没有改变和原有供货商的所有条件。新的模式要给公司带来价值才有意义。沃尔玛线上增长很快，但整体业绩每年都在下滑，这也是为什么没有人看好沃尔玛线上业务的根本原因。
相对于可能形成的商业模式创新，我们更强调的是执行过程中的微创新。我认为电子商务是可以长期维持其价值的，模式非常简单，但做电子商务需要大量微创新和细节创新。
所以未来我们也不会从模式角度去推倒重来。京东做了大量的微创新，如“211限时达”、“售后100分”、“可视化配送跟踪系统”、“面向全国的实物团购”等等，这些创新可能不会给人以震撼和冲击，但会给消费者创造越来越好的购物体验。
潘东燕：谈谈你理想中的京东开放平台?
刘强东：现在京东考虑竞争对手是从产品角度，与模式无关。书籍方面，当当是对手;家电方面，国美和苏宁是对手;淘宝什么都卖，它一定是我们的对手。我们是从流通这个商业形态对标竞争对手，而不是经营模式。
京东的经营模式和理念是最简单的，没什么高深莫测的东西：就是品牌产品、价格便宜、速度更快。三岁小孩都明白的道理，但不一定都能做好。
比如注册流程是否顺畅、支付是否便利、包裹的处理是否足够快、售后服务是否足够贴心等。我们只强调执行，一定要执行得最好。品牌产品不用说了，价格便宜，因为我们的扣点低，速度更快，服务更好，背后的原因是我们自建物流。
至于理想中的京东开放平台，在保证客户购物体验的情况下，它做成什么样都可以——占总体销售规模的10%还是90%，都无所谓。它到底未来还是京东物流成本的分摊者，或者已经转变成京东物流扩张的动力，也都无所谓。一切顺其自然。
潘东燕：你如何理解“开放”这个词?
刘强东：“开放”只是一个相对的形容词。男人为什么叫男人?是相对于女人而言。不同公司、不同行业、不同阶段、不同模式，在开放上都有不同。你找不到任何一家公司绝对封闭或开放，朝鲜的外交官还要满世界跑呢!最终只是一个比例问题。
（编辑：糖依）
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