“我正式宣布，亚马逊跨境电商业务进入2.0时代。”8月13日，亚马逊美好生活秀现场，亚马逊中国总裁葛道远很是兴奋。此时据他上任亚马逊中国区总裁的职务有一年时间，同时也是亚马逊中国全面启动跨境电商战略一周年。
去年，恰是中国海淘的元年，多家电商纷纷进入这一领域。去年8月，亚马逊中国调整在中国的战略重点，凭借其在全球业务布局的优势，将中国业务聚焦于跨境业务。
在过去一年间，亚马逊打通全球与中国的资源，从两个方面实现跨境业务：一是买进来，帮助中国消费者海淘；二是卖出去，帮助中国企业将商品带到全球其他地区。过去一年间，在葛道远领导下的亚马逊急速前行，亚马逊在中国的定位悄悄发生了变化，正在向着自己的优势领域全力出击。
在当天葛道远的演讲当中提到了一个词：世界百货。不可否认，过去十几年，电子商务改变了人们的消费习惯，重构了商业链条。但这种改变没有打破国界，很多商品因国界和不同的政策，而有价格、品类、包装、配方等的不同。而随着跨境电商的发展，未来将是世界百货，商品的“国界”隔合将被慢慢磨平。这或许是一个漫长的过程，但作来全球电商的领导者，亚马逊无疑将是世界百货推动的最重要一支力量。
从1.0到2.0，葛道远在中国已经工作一年。这一年他有哪些改变，2.0战略的具体含义是什么，如何实现2.0的战略目标？笔者采访了亚马逊中国总裁葛道远先生。
问：你出任中国区总裁有一年的时间了。这一年亚马逊中国正处于一个非常关键的转折期。你这一年主要做了什么，怎么评价自己？
葛道远：我想用三个词来总结我过去一年的工作。
第一，“专注”，我常常跟亚马逊中国团队说，我们做业务一定要专注，一定要全情投入到工作上，我上任至今已有11个月，我们整个团队在工作专注度上确实有很大的改观。
第二，“果断”。我刚刚加入亚马逊的时候，听到中国团队给我最大的抱怨就是亚马逊中国的速度有点慢，决策的过程有点长。我认为做事情一定要果断。在过去8个月中，我快速做了很多的决策，虽然不一定全部正确，但是至少做出决策的速度都比较快。
第三，“放权”，对我而言这极为重要，为什么要放权呢？是因为如果我为他们指明了方向，那我就应该休息一下，坐下来，信任我们的团队，放手让他们去执行。目前为止，对于整个亚马逊中国的表现，我非常满意，我觉得我们团队跟以前相比更加出色。他们通常只需要一点点的帮助，就能够为你带来更好的业务发展节奏。
问：这一年你对竞争如此激烈的中国电商市场有什么感受？
葛道远：过去12个月，我们看到中国市场，其实一直以来都可以显现出中国非常强的技术实力和创新的力量。中国的经济发展得非常快，在全球市场上都处于领先的地位。
亚马逊一直以来都是欢迎竞争的，因为有了竞争才能够让我们更加努力地去尝试，才能够为客户做到更好。努力为客户做到最好是我们一直以来的理念。
问：请问你们2.0时代的含义和目标是什么？
葛道远：我们之所以把目前的阶段称为2.0，是因为我们的进口与出口战略全面升级，进口方面我们有海外购直邮、海外购闪购以及进口直采，购买体验会有大幅提升；出口方面也有诸多新举措。
2.0时代与1.0时代有何不同？伴随着备受瞩目的亚马逊“海外购·闪购”隆重上线，我们揭开了2.0时代的大幕。在这一全新的模式下，中国消费者喜爱的纯正海外爆款商品将由亚马逊预先备货至保税仓，消费者下单后，所有订单可以实现快速清关，享受与本地购物无差别的平均3天的物流配送，甚至快到当日就能送达。
也许你会说闪购模式并非亚马逊独有，但我想强调的一点是“正品品质保证”，这也是我们在中国市场与其他竞争对手相区格、独树一帜的优势。得益于亚马逊全球多年累积的供应商资源以及与亚马逊中国携手亚马逊全球供应商管理团队，亚马逊“海外购·闪购”上线的所有选品全部由亚马逊从品牌方或海外授权经销商处直接采购，确保产品来源以及品质。品质保证贯穿亚马逊中国整体国际品牌战略，是亚马逊的DNA，无论是“海外购·直采”“海外购·直邮”还是我们最新推出的“海外购·闪购”。
2.0时代我们跨境电商还会不断推进，比如除亚马逊美国网站之外，亚马逊“海外购”商店将在年内陆续引入亚马逊欧洲和亚马逊日本多个海外站点的优质选品。基于亚马逊全球数据，亚马逊欧洲和日本站点是仅次于亚马逊美国最受中国消费者欢迎的国际站点。此外，我们还将在年内统一亚马逊中国和亚马逊“海外购”的登录账号，提供购物车功能并实现更多本地化的支付方式，这些也都是2.0时代的重要目标和举措。
问：跨境战略升级到2.0的时代和版本，对于亚马逊的能力挑战是什么？
葛道远：从某些方面而言，其实跨境2.0战略对于我们来说要比以前更容易。大概12个月之前我们发布了国际品牌战略，这个战略发布以及执行以来所有的业绩表现都让我们对自己的战略更有信心。作为一个领导者，我的信心越强，我的团队的信心也越强，我与他们沟通就更顺畅，因为大家目标一致，这是我们需要做的，也是我们需要专注的一个领域。当我们发布一个新的战略或新业务的时候，通常发布之初都不会是最完美的，所以我们就需要进一步提升客户体验，完善我们的服务，让整个购物环境更加良好、更加便捷。反之，这也会为我们的战略执行创造更好的条件。我们仍然会非常努力地工作，同时我们也相信2.0较1.0在执行上会更容易。
问：过去一年你带领亚马逊中国的转型动作很快，使得亚马逊在跨境电商的大潮中确立了自己的地位。进入2.0时代，总部对你有KPI要求吗？
葛道元：和我以前工作过的跨国公司相比较，亚马逊运营的方式是稍有不同的。首先不会有总部告诉你，给你下达指令你应该怎么做。也就是说对于亚马逊中国的战略和规划是由亚马逊中国的团队自己去定义、自己去执行，并且由亚马逊中国的团队来决定，应该从总部获取什么样的资源。我们会将中国战略与西雅图同事进行分享，和他们进行辩论。一旦我们对于分享达成了一致的意见，我们就会制定相应的目标。当然，亚马逊是商业化的组织，我们需要为股东创造价值，所以如果从财务的角度来衡量亚马逊业绩的指标或者说方式的话，就是我们要产生长期的现金流。
说到这里，我们还是要区别一下我们称为“投入“和“产出”的部分。产出就是指销售的业绩、利润率以及现金流。要有产出，我们必然要在投入方面有良好的工作和把控，那么投入的部分包括哪些内容呢？选品、物流配送的速度、有竞争力的价格以及客户体验。根据亚马逊20年以来积累的业务经验告诉我们，只要我们肯在投入部分下功夫，努力做好它，我们无须过多担心产出的结果，因为会自然而然地获得。
（编辑：糖依）
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