9月8日，在杭州举行的新网商峰会上，多点（Dmall）创始人、华为荣耀前总裁刘江峰发表演讲，讲述了他从华为离职后，做商超O2O多点(Dmall)的经验：
①中国的商超客流变少，说明本身出现了问题；
②做O2O，要控制供应端和控制末端；
③利用互联网技术，缩短供应链，压缩渠道成本；
④多点要做的就是把线上线下体验一体化。
以下为刘江峰演讲实录：
大家下午好。首先自我介绍一下，我叫刘江峰，是多点（Dmall）的创始人，今年4月31号是我离开华为的日子，（也是开始创业的日子），到目前为止是5个月，在这5个月时间里，被问的最多的问题第一个是为什么离开华为；第二个是你们多点（Dmall）是干什么的。其实我参加了很多论坛，我一直说我是卖菜的，前不久，我们一个同事总结，说我的工作是忽悠那些卖菜的，这就是我们多点（Dmall）做的事情。
商超的痛点：低端、信息化不够、购物体验差
今天逍遥子在大会上讲阿里和麦德龙全球的合作。我是最早的山姆会员店会员，山姆店一天可以卖2000万，全球最大的店是在深圳，第二大是北京，所以可以看出中国的消费能力很强。但是中国最大的零售企业华润万家一年1000个亿人民币，沃尔玛一年3000亿美金，这个中间的差距多大？大家也看到最近像家乐福在关店，家乐福我理解退出中国指日可待。现在包括很多零售业像万达百货，整体打包都在寻找出路。这些说明零售本身出现了很多问题。
当然有很多原因，有的说是电商的冲击，我们叫“脚步输给点击”。还有的说是渠道，现在流行全渠道，这些都给传统商超带来了痛苦，所以我们说商超的痛点。（每周去商超一次的同学举个手，不到5%。）大家记得吗？10年前，中国首富是谁？黄光裕。以前只要你开店就挣钱，你选到一个好的地址就能挣钱，互联网讲LBS，以前中国个体店就是这样，很多东西都是反复的。线上的东西回到线下，其实很多东西他们一直在玩。刚才说5%去超市，我也很少去超市，几乎没有人喜欢在超市的整个过程，本身就说明中国的零售业、商超出现问题了，整体品类越来越少，越来越低端。
线上的企业讲得再好，线下的商家都是抱着非常抵触和抗拒的心理。包括我去忽悠卖菜的，能认真坐下来听你讲，已经是很不错了，很开放的人了。但是他们也看到，传统的商超选好地址，本来就是做3公里左右的。现在他面临很大的困境，传统的电子都没做好，信息化都没做好，你看大型的商超是没有信息化的，价格都是纸写的，所以你想换一遍价格要多长时间。
对消费者而言，最难受是体验不好，进去跟迷宫一样，排队刷卡，现在有了支付宝，搞个支付宝，也是就像刚才说的，付了没有还要查找半天。另外，服务方面的体验很差，停车、下雨，拎个米拎不动的。
多点Dmall怎样做O2O？
我们说问题多的地方机会多，所以我们多点（Dmall）因此而生，你看到我们四个要素——商超、商品、潜在用户、多点（Dmall）用户。我是依托传统的线下的商超提供商品，然后跟商超一起进行商品的定义和质控，我会选一些大型的连锁商超合作，我们在线上提供交易和1小时配送。追踪，我们叫Dmall+X。分开说，我们多点（Dmall）是叫融通万物，基于线上的优势，把线下的东西线上化，结合消费者本身的兴趣爱好，促销实时沟通，这种信息的流通主要是通过线上。退货的体验按照线上的方式进行，情景融通。
你可以手工选商品，一般我们会有优惠促销，同时有一些标品，1小时送货上门，包括一些瓜果蔬菜、鸡鸭鱼肉，同时根据你的早餐、晚餐提供不同的商品。这是多点（Dmall）提供的服务。物流刚刚说是1小时服务，这个不细讲，因为传统的电商服务不适合做同城配送。目前我们多点（Dmall）在自建我们1小时的配送网络，北京我们有100多人的配送队伍。大家会觉得多点（Dmall）做的很重，其实做O2O我们的理解是，第一要控制商品，一定要有供应端，就是我们合作的超市；第二是末端的1公里、2公里，这个是跟用户发生界面的质量，我们认为众包是不适合的，或者说中央仓配送的，也不适合。我们在北京有120个点，在3公里内配送。我们有一个复杂的算法，合作者是我以前的合作伙伴，是耶鲁的博士，我们也希望把这个效率提高。
我们一个重要的发现就是，现在传统的商超之所以面临困境，一个很大的原因，就是他本身的系统和服务都还停留在十几二十年前，说得好听一点是十几年前，说得不好听就是二十年前。你去美国的一些超市，体验跟去五星级酒店感受差不多。中国其实现在也就10%-20%的人去超市，超市已经把高端人群放弃掉了，这些人去哪儿了？大部分人去了线上，或者是一些垂直的商店，或者一些高端的商店。
第二个消费者物流叫准时达，在北京，你下班的时候下单，你到家肯定能送到的，当然北京交通比较堵，一般1小时之内到达。大部分的商超看到了这样的机会，但是不敢做改变，他们一方面看到电商的威胁，很多挣钱的品类被一刀一刀切掉了。大家知道最好的水果都去哪儿了？夜总店、酒店，再差一点的是去了餐厅，再差一点就去了高档超市，再差一点就去了普通超市。
缩短供应链，优化商品
多点（Dmall）在这个情况下到底能做什么？所以我说为什么我不是卖菜的，我是忽悠卖菜的，我们是要利用互联网在信息、服务、资金上面的高效，来提升传统商超的效率。以前，比如说很多人喜欢吃法国的生耗或者澳洲的龙虾，那天有一个人跟我说澳洲的龙虾进到中国港口60块钱/斤，搞完100块/斤，到了超市400块/斤；联想搞农业，一桶米900多，谁买了？可能真有人买，但是我没买过。所以大家看到在中国，你要买到高品质的东西要付出的代价有多大？我觉得自己做了好多年的冤大头。
那么多点（Dmall）想做什么？尽量缩短供应链到消费者中间的渠道的成本。比如说商品的优化，刚刚说首先要升级传统商超的水果，你别去买三等品了，上来最起码一等品，当然你三等品也进，但是大家看到，大众也想做升级需求。我们做什么？我们帮他们引进新商品，这个风险我承担，我在线上把它消掉，他看到以后，随着时间的推移，以前不愿意买一些进口的食品，慢慢的这些人会回到线下，这些人会知道我家楼下的超市也卖澳洲龙虾等等，以前这些人不知道，所以造成恶性循环。
所以我们利用虚拟框架来应和商品升级的需求，来做商品的优化，我们在北京有200多万的活跃用户，都是具体定位到他的家庭住址，消费习惯都是非常清楚的，这对消费者做一些精准的商品推送也都是非常好的。再加上运营优化。比如说一个商超缺货率没有了，我说你缺货率是30%，他说你瞎忽悠，我干了20年了，我怎么不知道？传统商超无所谓缺货，我进去有就拿，没有就不拿了，但是用户的需求是看不到的。店长看到这个东西不好卖，把不好卖的东西放在那里说有货，就是虚库存，各自的利益导致信息的不对称。所以我们一开始就跟商超做商品的运营优化、空间的管理，刚刚说的电子标签，包括仓储标签化，以后可能就是给O2O做仓储，做分捡区，可能以后会专门为电商服务。我们线上购物体也会打通。这样对超市来说，也不需要不停地补货，节约人力。
线上线下体验一体化
我们在每个城市选一家战略合作伙伴。我们要做的就是把线上线下体验一体化，包括商品一致、定单一致、客户一致化、会员打通，包括以后的客服一致。整个物美一年卖200亿，客服4个人，对我们电商来说，你要退货，我二话不说，先把钱退给你，东西你爱要不要，不要拎回来给我，对用户的体验和逆向物流有很大的提升。包括现在叠加在物美上的整个系统打通以后，我们实时看到每个品类的交易情况，传统的是一天输出一次。大家都知道，线下有大量的促销，讲个笑话，某某到家一天搞了一个大促，搞的声势非常浩大，一天的定单宣称是5万单，我们觉得挺牛，后来跟某个超市老板交流的时候说你看挺牛的，超市老板笑说，你们电商真搞笑，打6折才5万单，我打个9折，我这里会发生踩踏事件。我们电商自娱自乐，还补贴，我们是生活在多么美好的事情里。其实你可以看到，线下大量的促销很多人不知道，它没办法到达（消费者），传统商超有商品、有执行力，但是没有话语权。为什么？大家现在耳朵、眼睛都盯着手机上。多点（Dmall）来了以后，物美一年1亿的DM单。
不到半年的时间，多点（Dmall）占物美的定单超过20%-30%。客单价提升了，总单价也提升了，在线上定单增加，线下也要同步增加。8月份，我们做了一场线下大促，线上同时促销。我们做了一次实验，发现整个的线上和线下的订单量都有非常大的增长。
我们现在有2800万的交易用户。我要求做到30%的定单，以后线下30%的定单由我们提供，35%的周复购率。入口是我的多点（Dmall），背后是由商超背书的，所以复购率是35%，而且我们会看到50%的用户会在线上下单，转化率50%，已经是奇迹了。
我们现在做的最重要的工作是在北京，把多点（Dmall）+物美做透彻，拷贝到杭州来，只需要半年时间，跟杭州的商超谈，愿意跟我合作，我半年把刚刚说的货架、EIP系统等等弄好，同时我们进行商品升级，商品升级的风险是由我们多点（Dmall）承担的。我们希望多点成为一半2C、一半2B。
谢谢大家。
（编辑：糖依）
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