以下是王府井集团副总裁兼CIO刘长鑫的精彩演讲。
这两年，各企业都在不断地尝试新技术、新思考，或者是新的实践，包括与新的伙伴合作，在百货业的“互联网+”方面都做了很多的尝试。回过头来一想，做了一两年以后，我们现在得到了什么，改变了什么，我们对未来都看清楚了吗？其中可能有很多很多的疑问。
今天利用这个机会，讲讲我自己的一些疑问和思考的点。
引言：零售行业将在一次洗牌和蜕变后形成新格局
零售行业目前的变化很多，有的分分合合，有的兼并重组，还有的关门倒闭，这种现象产生，我认为是零售行业近十年繁荣过程当中的沉淀，这种现象的出现并不是说今天由于电商的侵蚀我们就不能融合了。我认为零售行业确确实实进入了面临整合的阶段，在我们最辉煌的十年，零售百强加在一起，基本上占零售业销售额的百分之十几，实际上它的集中度非常低，意味着进入这个市场是非常容易的。大家在进入的时候，不需要更多的技术含量，以及相关的技术要求，或者市场空间是足以容纳的，因此我们在前十年的零售业发展过程当中，可以这么讲我们靠的是以前商品不足产生的红利，并不是我们经营能力已经到了什么程度。
在这十年的过程当中，地产商有一块地，一招租就开始干了，这样的经营也使我们区域零售商慢慢的长大了，但实际上今天再回头看，我们很多问题的产生，与这样的发展模式所带来的后果息息相关。今天确实到了零售业回归本真的时候，是真正考验企业实力的时候，不具备实力的，必然会面临淘汰和重组。
零售行业将在进行一次洗牌和蜕变后形成新格局。目前面临的问题——商品价格高，降不下来，为什么？就是因为我们刚才所说的，十年发展的过程当中，我们的地产商地价不断增高，我们引进品牌的时候更多地取决于品牌商，我们拥有的资源很少。以往团购或者机构的购买，销售比例应该占30%到40%，有些门店应该达到50%到60%，现在形势全都变了，消费的主体已经从集团变成个人，所以觉得价格太高了。
价格虚高、流量下降，离顾客越来越远；毛利和收费的片面增长，离供应商越来越远零售作为流通环节真正的价值在于：缩短从工厂到顾客之间的距离，而不是在流通环节上无限放大的食利欲望。
我觉得品牌商也非常难受，他们自己渠道的改革，渠道的变化也面临挑战，本身零售业是搭建一个平台，建立一个渠道，缩短距离，能够降低中间的成本，实际上都做不到位。问题真正的产生不仅仅是电商的冲击，要回归到零售本原的能力培养上，这是不是我们该思考的？
互联网时代的公司治理理念———以顾客为中心的生态圈
作为整个反思和蜕变过程，不管是全渠道也好，电商也好，大家做的各种努力也好，其实都是一个过渡的形态。围绕着顾客生活方式的转变，最终的结果一定是融合在一起，这是不言而喻的，确实在融合过程中我们的特长是不一样的，所以大家都在找融合的点，在找融合点当中要有很多的投入，带着很多方向上的不明，所以也产生了很多的怀疑。
在企业的经营过程当中，要从围绕着商品构建的价值链发展方式，到围绕着顾客生态圈的发展方式转变，这是我们要注意的方向。原来我们是根据商品本身的上下游思考的比较多，我们需要把上下游关系打通，来降低我们的价格，形成价格优势，在这方面考虑的比较多。互联网发展的过程当中，我们仅仅围绕着商品这方面是不够的，需要围绕着顾客来建立生态圈，商品只是他的一类需求，他会有多种需求的综合。我们更多的思考是满足他的整体需求的满足，而不仅仅是商品。
要转变成以顾客为中心的生态圈，不断地丰富、立体或者是以全方位的方式，这个是作为一个要求，但实际上，真正能做到价值链打通的，也没有几家，某种程度上来说我们的价格降低不了，也是受制于这方面，所以我认为很多企业，实际上是在补课，在修补以前快速发展的那十年我们该做的事情没有做，今天突然间崩塌的时候，反过来我们需要补课。
我们原来专注于做一个什么事情其实是有很大的问题，资源不充分，整合的生态圈不够丰富，这样会使得你生存的抗干扰能力比较低，所以我觉得在整个生态圈的建设过程当中，特别需要生态圈本身共同地促进和谐和互补。
生态圈建设会涉及很多我们原本不太擅长的东西，所以必须要跨界思考，在跨界思考过程当中又不是我们擅长的，这也给我们带来了痛点。在互联网情况下，确确实实需要把自己的长项做到极致，建立生态圈是需要很多长项合在一起的，生态圈是为了满足顾客丰富的需求程度，特别需要联手社会资源共同来创建。因此我们的百货企业、零售企业要有开放的心态，这种开放的心态才能使得生态圈建得更加宏伟和宽大，能够建设更好的类似于航空母舰抗干扰的能力。如果你进到生态圈了，其实你不容易下沉的，因为你在下沉的同时会影响到别人，别人也会拽着你上来，所以生态圈的建设要比企业做什么都重要，建立生态圈人家为什么和你玩？你必须做到你自己行业本身价值最好的。
在行业生态圈的建设过程当中，一定要把自己的看家本领做的非常好，你才有搭建生态圈的可能。结论就是企业与社会要形成共同的进步，不要封闭自己，所以开放的企业，要开放起来，但是不一定自己都能做好，特别需要资源的整合来不断地丰富和发展，企业要从价值链的发展模式要变成生态圈的发展方式上进行一些思考。
零售行业蜕变之一：供应链能力的重塑
对于我们看家本领的塑造，必须要重视，供应链能力必须要重塑。今天来讲，互联网推平了所有中间的环节，告诉我们必须要追根溯源，所有的商品全都自营是不可行的，所以我觉得需要将以下几方面加在一起才现实。
一个是从联营到深度联营，联营的基本模式是扣率、保底，要做到人有我优，我要优在库存、价格、商品组合还有整体营销的能力上，我们考察日本是这么做的，日本的模式所带来的确确实实是属于大联营的状态，管理一定是管理到单品，管理到定价。
从深度联营到自营，自营本身是我们的能力，我认为自营一定是找差异化，突出自身的特点，你的特点塑造什么，要自营什么，其实就是画龙点睛的过程。
其次，单品管理的最终目标绝不是线上的销售，而是人货匹配的数学模型的能力。供应商为什么到你的场子来卖？是因为你能够卖好，你为什么能够卖好？是因为你能够匹配好，其实我觉得零售做的就是匹配，在匹配的过程当中，要有人、有货才能够匹配，否则根本就不具备运营能力。因此作为百货零售的运营能力本身必须要强化，否则你这个场子就没有什么意义。你在这个行业做的扎实，其实就是一种能力，因此对于你的自营这部分，人货匹配是最好的，而且是突出你的特色的，是别人所不可比拟的。
从单品管理的过程当中，抽出我们对运营能力的提升，对运营数据的提升才是练习的工夫和本领。
第三，百货购物中心化。我个人认为美国的百货才是真正的百货，才是真正的百货经营的方式，真正是按品类规划下的集合，美国百货店看着有点类似奥特莱斯，完全以自营方式来经营百货是有问题的，它不够鲜活，也不可能成为产业化。我们两个功夫都要练，一个是商品品类筹划的能力一定要强，突出我们自身特点。小家居用品组合在一起运营的，非常有效果，所以品类运营的能力一定要加强。另一个是从品类筹划到生活方式筹划的转变和进化。
零售行业蜕变之二，不同渠道经营能力的构建
购物中心是生活方式的筹划，如欧亚高总那边的情况，60万平米的店，面积那么大可怎么办？一定是生活方式的筹划，有了生活方式就吸引了人，生活方式是个宽泛概念，商品经营是点的概念，如何将两者运用好，我认为是改变我们现状很重要的前提。
不同渠道的营运能力一定是我们立足的另一个资本，供应链其实就是将商品拿过来，再卖出去，现在又多出了一个渠道，线上和线下。线上和线下的渠道各有千秋，和线上比便利，线下其实是没有优势的。和线下比体验，线上也是无法比拟的，体验和便利往往顾客都需要，鱼和熊掌都是需要的。对于我们来说，按照顾客的需要，就是需要建立这两个能力，这两个能力真正综合起来才是我们的运营能力。
数字化是零售行业互联网+的必经之路，不可回避
首先是对数据的意识问题。用数据的思维重点还是在主要的领导，我们公司在管理基础的定调上，确确实实需要进行360度的扭转，我们原来的经验实际很管用，但是实际上是比较粗糙的，在经营电商的时候，你会知道真正微小的调整是数据告诉你怎么做的，而不是感觉，感觉是没有任何意义的。我们运营和管理过程当中，数据本身是我们真正需要运用的资源和资产，竞争到最后我们拥有的就是数据，用数据化的思维、工具和方法武装我们的管理者，这是非常难的事情，往往高层惯例者都是50、60后，他们都是通过传统的行业培训出来的，往往现在执行在一线服务的对象是80、90后，用50、60后管理的方法和手段，让80、90后的人满意，这里面会有鸿沟，这个鸿沟不改我们是很难驱动的。
其次，如何用数字化渠道和方式与顾客沟通。往往很多时候你想得很好，最后落地的其实很难，真正让一个团队，一架机器完全按照一个目标和方向同步协调运转的时候，这是特别难的事。
第三个，员工和导购的智能化。员工和导购的资产还没有深度挖掘，而这些资产是最基础、前沿的，最了解顾客的，而这些往往是属于供应商的，不属于我们的，这里面有很大问题。有能力的资产我们一定要把他们收编，实施集中管理，形成我们真正的合伙人。这里我想讲一点，我们将来的制度建设要变成利益建设，利益建设才能驱动每个人不用约束，利益驱动推动着人积极向上。
第四个，卖场和商品的数字化。这方面大家都做了很多的努力，也做的很好。
今天利用这点时间，把自己的想法和大家沟通和分享，有不对的地方大家进行批评，指正，谢谢！
（编辑：糖依）
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