中百集团总经理万明治的办公室位于总部大厦四楼走廊最里头的一间屋子。如同一台电脑的CPU，集团的各项指令从这间办公室发出，通过下属子公司和业务单元，最终传达到中百旗下的一千多家门店。
大约在半年前，万明治和他的两位搭档“空降”中百，开启一段新的职业旅程。作为湖北“超市王”，中百集团与很多零售业的“区域之王”一样，伴随着经济低位运行，这两年开始出现体量虽大，但效益不佳，门店竞争力不强，盈利模式落后等“垂垂老矣”的迹象。
2015年，中百集团虽然以350多亿的销售规模位列连锁百强第14位，但其财报公布的经营业绩并不乐观：公司营业收入同比下降3%，利润总额同比下降79.43%，归属于母公司的净利润同比下降96.99%。
以万明治为首的职业经理人团队其使命就是帮助中百摆脱困局，实现转型。需要注意的是，这次是作为婆婆的武汉国有资产经营公司从外部聘请职业经理人来担任中百集团的大管家。而在此之前，该职位由中百集团内部选拔或者是武汉商业系统中选择人才。
“武汉国资公司给猎头公司提出了三点要求：其一、这个人要有本科以上的学历；其二、这个人要有外资零售连锁高管经历；其三、这个人要有电商和互联网经验，最好是领军人物。猎头寻遍零售业，最终找到了曾经在家乐福和苏宁云商工作过的万明治。”有知情人士告诉记者。
是故，万明治团队空降中百包含两层含义：第一、这是国企改革背景下，由武汉国资公司引入外部经理人来管理国有企业，在业界几乎没有先例；第二、这是中百集团在经营环境日益恶化的零售“新常态”背景下实施转型，其难度可想而知。
中百集团改革的难点在于：作为上市公司的中百集团，既要干出业绩以应对资本市场，又要承受改革的阵痛，可谓带着镣铐跳舞；改革不能一蹴而就，作为婆婆的武汉国资公司给这支经理人团队多少的改革窗口期？因此，万明治的中百改革可以说是在与时间赛跑，分秒必争。
那么，万明治和他的职业经理人团队能够玩转中百这盘棋吗？不久前，记者走访武汉中百，万明治在接受笔者专访时表示，中百集团的转型将从三个方面展开。
1由经营供应商向经营商品转型
与很多在区域市场形成垄断地位的零售企业一样，中百集团面临的问题是过于依赖规模优势，以向供应商收取通道费用为主要的盈利手段，从而逐步丧失实体店应有的基本功。这表现在，后台利润占比过高、商品缺乏竞争力、门店缺乏活力、客流逐年下滑。“因为成功，所以失败”，有学者如此评价这种“食利型”的盈利模式。
“凭借向供应商收取通道费用来赚钱，这种传统的盈利模式在以前是可行的，但伴随着电商和其他新生渠道的兴起，KA不再是唯一的通路，供应商自然会将优势商品转移到通道费用较低的渠道。就这样，实体店在不断透支自己的生命力”。万明治告诉记者。
为了扭转这一局面，万明治给中百开出一剂猛药：从商品入手，推动供应链的扁平化，降低对供应商通道费用的依赖，将中百集团传统的盈利模式向“靠商品差价赚钱”的盈利模式转变。“我们将加大商品自营和直采的比例，调整门店的盈利方式，加大前台毛利的比重。”万明治表示。
推动供应链扁平化，一个很好的例子就是生鲜由联营向自营的改造——这是在二股东永辉超市的帮助下完成。
笔者了解到，中百集团的生鲜此前是以联营为主，自营为辅。今年3月10日，永辉超市一支23人的生鲜团队入驻中百集团，其目的就是帮助中百实现生鲜自营的改造。目前永辉团队已经开始针对中百仓储的部分门店进行生鲜改造。预计在明年可以完成中百仓储170多家门店中多数门店的改造。
从实施的结果来看，生鲜改造取得了一定成效。“一些应季水果卖得相当火爆，如进口的红提，一个单品一天就卖了100万，超出了我们的预期。”中百集团副总经理王辉接受相关媒体采访时表示，永辉派驻的团队在深入调研之后，和公司一起设计了一个生鲜提档升级的方案，并在三家门店进行了试点，从试点情况来看非常不错，蔬菜、水果和禽肉的毛利率都有一定程度提升。
推动供应链扁平化还体现在发展买手体系和加强中央厨房建设。万明治经理人团队成员、中百集团战略总监孙磊便负责集团整个商品体系的优化。而与万明治一起空降中百的集团副总张黎，分管的便是中央厨房项目。
“在供应链改造上，推进了供应链资源的逐步整合。一是推进了仓储公司与便民公司的联合采购。二是加强与永辉超市供应链的深度对接。通过集中采购，毛利率大幅提升。三是推进蔬菜地采和水果统采工作,水果类别统采统配门店达119家，门店占比达到72%。”中百集团在年初发布的财报中表示。
2借助SOP加强精细化运营
“retail is detai”！需要知道，如果缺乏强大的执行力，企业战略在推行过程中容易走样，甚至寸步难行。为此，中百集团于今年5月启动了从总部到门店的SOP管理。
SOP是Standard Operating Procedure三个单词中首字母的大写 ，即标准作业程序，就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。
在一些外资零售企业，SOP被执行得比较好。而在本土零售企业中，SOP更多是走走形式。“中百集团以前是有SOP的，但在执行的时候往往存形式主义、不接地气、难以落地的问题。我们要求新制定的SOP让员工更容易理解，且易于考核”。万明治告诉记者。
“以擦玻璃为例，以前的SOP也许会规定对一块玻璃，员工要横擦几下、竖擦几下，是对过程的描述，而非对结果考评。而新版本的SOP很简单——把玻璃擦干净。当然这个干净是有标准的”。万明治举了这样一个例子。
“其实SOP的贯彻就好比行人路过红绿灯，以前也是有红绿灯的，只不过行人从来不看，蒙头就走。现在要求严格了，红灯停、绿灯行，行人必须严格遵守，否则要进行处罚。”中百集团副总经理张黎表示，“当前推行的SOP管理更体现在执行层面”。
另外，与罗森便利的合作使得中百的团队感受到日本企业做事严谨风格，最终在SOP的执行上有了体现。“从日本企业身上学到的一个词就是’永不妥协’”万明治表示。
而在6月3日中百集团SOP行动学习汇报评审会上，万明治是这样总结的：
SOP是为了千店一面，按业态执行同一个标准；
SOP的基础必须来自于大数据，而非闭门造车 ；
SOP需要执行的永续性与不断进化 ；
SOP需要偏执狂，不要妥协 ；
SOP需要榜样与标杆 ；
SOP只有一个衡量尺度（做或没做），然后进行横向与纵向对比 ；
SOP的执行应该成为员工行为的DNA。
3由大到小、由小而多、由多而专
“大卖场未来会谨慎发展，向小业态转型，具体来讲就是：由大到小、由小而多、由多而专”。万明治告诉记者。
所谓“由大变小”，是指中百要压缩大卖场的营业面积，单店营业面积由原来的1万方缩减到5000方。“线下绝大部分销售已被电商砍去，线下非食百货类商品越来越不好卖，周转变慢，占用资金变多，利润贡献变小；大卖场原有概念，‘一次购足’将来会重新定义为超市大卖场‘食品及日用品的一次购足’。”万明治表示。
据万明治介绍，中百集团正在探索几个新的小业态模式，它们分别是：
1、面积在数百平方米的生鲜加强型社区店，也就是中百超市邻里生鲜店。这一业态将于6月30日开出第一家店。
2、进口食品馆，面积在1000平方米以内，以直采为主，会员制模式满足中高端客群。这是中百旗下的高端业态，预计在今年后半年开出。
3、中百—罗森便利店。百集团拿下罗森在湖北地区的加盟权，以中百—罗森的品牌开展加盟业务。目前数家门店。中百集团战略总监孙磊告诉《第三只眼看零售》，其中一家由好邦便利改造而来的罗森便利店，日均销售由此前的一万多元，提升到了目前的三万多元。
据万明治介绍，他在思考如何将大卖场区域变小，多余面积分割出去，引进儿童游乐项目、轻餐饮、专业店等互补业态，以分摊租金、提升顾客粘合度。
4中百变革，胜算几何？
先说机会。中百有三百多亿的年销售额和一千多家门店，并且在当地消费者心目中有良好的知名度和口碑，可以说，有一个巨大的盘子足以支撑企业转型。此外，在生鲜、供应链、门店营运层面的提升可以释放中百的潜能，后期将会在业绩上有所体现。
再看在机会之下的压力与忧患。记者认为，万明治的经理人团队面临两大挑战：一是人的问题；二是模式问题。
首先看人的问题。有人的地方就有江湖，更何况在论资排辈的国有企业。“你空降了三名高管，便占据了内部人员升迁的三个名额，这些原本期望上述岗位的人员自然会产生心理落差，一旦处理不好，便会形成很大的内耗”。有分析人士指出。
虽然武汉市国资公司从外部引进人才也是希望找一个没有利益纠葛、历史“清白”的人来打破国有企业内部的人事僵局。但即便有国资委的支持，如何有效融合原有团队、特别是一些中高层，极大考验万明治的管理智慧。
其次是模式问题。当然，在业界人人都喊创新，几乎每家企业都宣称自己创新出一条与众不同的模式。但我们都知道，创新是一个小概率事件，特别是模式上的创新。中百集团一下子试水多个创新业态，其难度可想而知。万明治对此回应称，创新业态一开始只是在小范围进行试点，一旦成熟，便推广到整个系统。
记者认为，万明治的中百改革，更像是一场“试验”：于他和他的团队而言，这是完全不同于家乐福抑或是苏宁超市的全新玩法，有三百多亿的盘子和上千家门店以及更大的自主权进行尝试；于中百集团而言，它迫切渴望一个有想法、能创新的领导班子带领它恢复往日的辉煌；于武汉市国资公司而言，它率先提出地方性国企引入职业经理人的办法，在国企改革的大背景下期待走出新的模式。
对于万明治本人而言，他的第一份工作便是在中百集团，二十多年后再度担任中百集团总经理，可以说是另一种“回归”。【完】
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