闫小兵：
尊敬的姜理事长、各位家电的同行，大家下午好!演讲进入下半节大家都比较困了，我今天演讲的题目叫零售没有新与旧。我不是为了质疑某一个人的话题，我从事零售行业这么多年我也一直在思考这个问题，什么叫新零售，到底零售有没有新与旧，今天我准备通过这个机会跟大家一起分享，个人能力有限，欢迎大家一起探讨这个话题。
我是这么认为的，其实零售是和人类社会的进程同步的，每天都是新的淘汰旧的。但是我认为零售的本质一直没有变化，好比每天早晨太阳都会升起，每一天都叫新的一天。但是实际上我们很多事情都是有延续性的，本质并没有发生根本性的变化。那么这个本质到底是什么呢?我自己给它起了一个名词叫密码，我今天讲的是零售，也叫零售密码。在制造行业可能叫生产企业的密码，各行各业都有自己的密码。
我们先看一下这些年零售的几个阶段，我们零售的几个阶段及形成原因，最早的时候是倒三角形，以供方的供给为标准的，他就是整个供应链的龙头，后端的需求都是以它为标准的，它生产什么，大家销售什么。三角形的中间是个领头企业，中间起桥梁作用。但是后期的发展进入到了零售为王的时代，大概是2000年左右。这个时候是仿锤形的，这个时候产生了像沃尔玛、国美、苏宁比较优秀的零售企业。再往后进入到了现在的互联网时代开始又出现了客户第一，围绕客户为目标的零售，现在是正三角形，三角形的顶端是消费者，下面是我们所有的生产企业、流通企业。
再从另外一个角度来看90年代是规模经济的时代，那个时候大家都不断地把自己做大，都在扑摊子，越大话语权越强，产生的利润越高。到今天是模式创新的阶段，很多企业都在思考自己的模式是不是有问题，不断地有新模式产生，新的方向产生。再往后可能会变成价值推动的阶段。创新也好、模式变革也好，最后万变不离其宗，还是还原到你给消费者提供什么样的价值，你的价值是不是不可替代的价值，也就是价值回归。
刚才我说了我叫零售密码，也可以叫零售的本质，这个词其实非常简单，简单就简单在我们所有人都知道，可以在嘴边天天讲。同时我认为它又非常深奥，其实很少有人真正的琢磨透，就是成本效率和体验。其实今天我们讲的智能化设备，这一切都是家电行业发展到今天，我们为了满足消费者更便捷的需求产生了智能化，其实智能家电就是为了提升消费者体验根本性的体验，一个体现。现在如果哪一个企业说家电没有智能化你肯定是落后了，因为体验你就落后于别的厂家。同时成本和效益是所有企业的根本，今天的电商出现就是因为明显比线下的成本要便宜。我经常举例子讲为什么京东能做这么大?有很多人问我秘诀是什么?我说根本不是我们的秘诀，就是因为电商的出现造成了线上和线下成本的鸿沟是能力填不平的。所以就产生了巨大的、颠覆性的变革。
成本效率和体验很多生产企业也会提，同时还有产品、价格和服务，产品和服务其实就是体验。产品是为了体验，服务是为了体验，而价格其实就是成本和效率的体现。其实它和前面这个词是完全对等的。其实成本效率和体验，以及现在正在展示的产品价格和服务和生产企业是同样适用的。我们来看几个典型的案例，来作证刚才说的零售密码这个问题。
大家都知道传统的企业叫沃尔玛，沃尔玛有很多优势，迅速的美国扩张、全球扩张，天天低价，同时最早使用信息系统，卫星科技含量很高。其实沃尔玛归根结底之所以成功在于它在供应链端上的改革才能产生高效率，然后变成终端的天天低价，它能够从效率端解决行业的问题。其实很多人使用苹果，苹果有很多竞争优势，我个人总结归根结底苹果就是不断地调高大家的胃口，总是给你一些你意想不到的，别人做不到的一些体验和感受，所以每次出来的手机大家都体贴。
再看麦当劳、肯德基连锁快餐业，标准化的食品、标准化的服务、全球连锁都是优势，但是实际上它追求的就是客户体验，全球都是一样的，你感觉食品是标准的。再说唯一能拿得出来的，在中国服务业行业的独苗，都把海底捞就是体验，体验不同。其实没有什么复杂的东西，就这一点可以让它变成很强的竞争力。京东也是一样，其实还是消费者的体验，我说的体验就是它高于别人，以至于能成为真正的竞争优势。
我简单分析一下我们中国的零售行业，成本、效率和体验。中国的企业到底哪一端是有优势的，是致力于哪一端的?中国的零售其实在本质上都没有解决在供应链上的问题，我们几乎提供的都是零售的场所而已。为什么没解决供应链的问题?因为中国是一个原材料的生产大国，这个时候我们的价格竞争是比较激烈的，价格竞争是所有行业通用的。但是实际上大家都在同一个平台上做竞争，这个时候我们所有的零售行业面临的就是我拿出一个场所让所有品牌进驻，大家提供的都差不多。
国外的零售像沃尔玛之所以成功就是很早的发现了中国，在中国生产的东西拿到美国卖，这个时候可以让单价下降很多。实际上国外很多企业都是利用中国生产成本的优势迅速的卖到它的国家去，这个模式是他们的模式。他们也发现中国成本在上涨，所以他们开始在寻找新的地方，比中国成本更低的国家。
未来的零售在中国乃至在全球，特别是在中国我们到底应该挖掘供应链的价值还是应该挖掘客户的价值?这个话题是一个开放性的话题，我也希望我们的行业都应该思考。在我的角度来讲我觉得我们都应该挖掘，怎么能够去挖掘呢?后面我会讲到这个问题。
家电行业零售的变迁我们就一概而过，大家都知道最早的时候是百货，后来是连锁。以后应该往哪个方向走呢?会是一家度大，还是说有新的业态会产生，我都不排除这些假设，但是所有的假设都离不开成本、效率和体验。也就是说新模式颠复和旧模式，如果你颠复不了不能称其为新模式。厂家直销会不会效率更高?我个人认为厂家直销并没有解决成本效率和体验的根本性问题，针对电商所有中间的物流，所有的技术研发作为生产企业也是省不掉的，从成本角度来讲并没有节俭，从体验的角度来讲并没有满足顾客的需求。因为消费者需要丰富商品的对比，需要能找到自己的品牌，这种体验不是一个品牌能解决的。
中国的市场人群分类非常多，所以可以容纳各种品牌生存，所以在这个时候在中国很难出现一两个品牌独大。在这种情况下品牌选择的丰富性、人群结构的复杂性也很难让一个品牌变成指向性的品牌。当你的品牌市场价位没有超过30、40的时候建立自己的直销网络效率并不是最大的。京东为什么要开专卖店，电商的效率高为什么开专卖店?我特别强调一下我们说的店和传统的店是不一样的，此店非彼店，我们的店不是最优模式，是过渡模式，但是针对现在所有零售行业比起来效率是高的，统一后台的配货，统一的安装，这一切都减少了成本。同时我们又有一定的演示，能解决一部分的体验问题，特别是对农村效率不够高，不够发达的地方，我认为这种模式在近期还是非常有冲击力的。
要不要进行企业整合，京东要不要合并一些企业?我不是完全认可，为什么这么讲?我不认为1+1一定大于2。很多企业现在是整合的阶段，但是据我自己的观点我不用这种极端的语言，但是大致看下来这种特别成功的案例比较少。为什么?其实整合还是要看你是改变了效率还是改变了体验，如果两家企业的整合没有本质的提升，这种整合更多的是没有意义的，更多的是壮胆式的，或者仅仅让自己的盘子大一点。但是随着竞争的加速，后面的企业颠覆了以后还是被淘汰掉。这么看下来这里边还是有很多学问的。
我们看了京东的几个大数据，再看几个问题，这几年三四线以下的城市增速非常快，为什么农村市场空间更大?其实农村市场空间巨大是因为农村过去传统供应链的链条太复杂了，几级代理商的体制电商出现了以后对他们形成了致命的冲击，这就是典型的成本效率端造成的冲击。所以农村虽然设备落后，但是它反倒更快速。
大家都知道淘宝上服装比较多，京东上电器比较多，为什么这两个行业受到了冲击?我认为传统渠道效率越低的企业一定是最先被颠覆的。大家都知道服装行业是生产成本乘以3，乘以5，这种模式一定会被电商颠复掉，所以它最快的受到冲击。后期家居建材行业也是一个比较沉重的模式。大家可以放开思路去想，有的创业者从事什么行业，电商并不适用于每个行业，但是很多可以形成正面的冲击。
我们列一个数据，就是智能电视的比例，智能电视现在增速非常快，前几年还在提智能电视，现在电视如果没智能或者没互联网电视没法卖了。电视经过了这么多年的变革，我们形成了很多种内容的电视，为什么互联网电视这么快占领了消费者的终端?其实一个本质的问题是解决了体验的问题。人们不愿意再去看传统的节目，人们更多的是收里边的娱乐、体育，自己喜欢看的连续剧，片断的时间都可以看，这是解决了体验的问题。所以它的增速是体验上的改变带来了巨大的变化。
说到现在都是围绕着成本、效率、体验来转的，未来是不是一陈不变的?我认为不是的。我认为未来真正大的零售企业不是谁都可以做的，首先是技术企业才能够做的，技术驱动的零售企业。我们现在都在讲大数据、云计算、人工智能，这些东西简单分析来看实际上让我们更加了解人，它的出发点一切都是让我们更加了解人，了解了人你就能够提供更准确的服务，更精准的服务，更精准的商品。未来一个零售企业如果没有技术怎么了解你的顾客呢?另外智能商品其实就是提升效率的，说到这个无人，那个机器就是未来让效率更高。说了这么多词没有技术的驱动就不能改变，有了技术驱动就可以让所有的东西发生改变。
第二，腾讯，主导人与人的交互，所以它的价值是不可替代的。百度主导了社会信息的提供，这是我们生活中离不开的。国家电网主导了我们的能源。这几家企业都是世界500强的企业，实际上未来的企业如果你的价值不能够被社会变成不可替代的企业你还是会被淘汰掉的。
从价值创造的角度来看，前一段时间关店潮，这不是一夜之间，确实是有一些业态的变化，最落后的慢慢关掉，然后一步一步向上推移。有些教授讲了一句话叫温水煮青蛙，每年5%，实际上慢慢的在演变。不是电商比实体店优秀吗，为什么电商实现了倒闭潮?你的存在到底有没有价值，你有没有解决顾客成本效率和体验的问题。所以有些垂直电商也做了，O2O的企业也做了，实际上并没有存在的价值，跟很多大的电商比成本效率是落后的，体验是落后，所以出现了倒闭潮。我们有时候说电商倒闭潮开始形容电商又不行了，实际上是竞争力不行的企业要倒掉。
我再引出一个自己的观点，用户的不同在于价值。我们所有的企业都会说我有用户，我有几亿用户，其实我个人认为这些用户的粘性是不同的，粘性的不同决定对企业的价值是不同的。用户只是在使用你的产品，但同时他也在使用别的产品，我家楼下A餐馆我是他的用户，B餐馆我也是他的用户，但是我不属于他们，但是我属于腾讯，我属于国家电网，它们的价值是不可替代的，但是A、B餐馆是可替代的。
最后结尾现在大家都在讲心灵手，新制造，到底什么叫新，应该新在哪里?这里边特别给一些企业一些建议，我觉得现在的企业应该具备这三点：第一，需要与时俱进的人才。家电行业总是称它为传统企业的原因我也不知道为什么，但是我看到确实很多企业人才的更新比较慢。其实一个企业没有与时俱进的人才，如果永远是新壶装旧酒很难变革，有了人才然后给他机制，让企业去创新，跟上时代的步伐。第三所有的企业，特别是有追求的企业永远记着你要创造，提供不可替代价值的战略。如果一个优秀的企业创造的价值一定是不可替代的价值。很多企业说为什么今天竞争这么激烈，为什么我老是被选入价格战的漩涡里边，就是你没有价值，或者价值太低，所以你就被卷入漩涡。
最后归根结底零售密码，或者没有新零售，只有不断演变的零售，成本、效率、体验，产品、价格和零售是这么多年一直不变的道理。希望所有的家电零售行业以及生产企业的同行们大家一起共勉。谢谢大家!
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