沃尔玛多年来的表现说明，这家公司真正了解顾客的需要。通过复杂的用户分析，沃尔玛凭借所得的数据和对供应商不留情面的施压，成为零售业巨头，并确保销售的产品几乎都是市场最低价。
互联网时代到来后，一夜之间涌现出很多竞争对手，他们懂得如何像沃尔玛一样进行数据追踪和预测。亚马逊等电子商务企业的迅速崛起不禁让人质疑，像沃尔玛这样一家仅在美国就有4600家店铺的传统实体企业，能否在这个时代依然存活并继续发展?
沃尔玛的销售增长陷入停滞后，董事会于2014年任命董明伦(Doug McMillon)为CEO。这一任命目的明确：董明伦须在保住连锁经营模式的情况下，领导沃尔玛走向未来。
50岁的董明伦欣然接受了挑战。他富有朝气，言谈温柔，不遗余力地在沃尔玛推进改革，同时表现出对传统的尊重。
董明伦一生都在沃尔玛效力，第一份工作是在俄克拉河马州塔尔萨的一家沃尔玛超市担任卡车装卸工。之后稳步晋升，先是山姆会员仓储式商店的主管，后是沃尔玛国际运营部主管。现在，他的主要任务是带领这家美国最大的企业进行变革。
在沃尔玛位于阿肯色州西北角的本顿维尔市总部办公室，董明伦接受了《哈佛商业评论》的采访。这间办公室也是公司的传奇创始人山姆·沃尔顿(Sam Walton)白手起家的地方。如今，公司营收达到5000亿美元。董明伦和我们分享了沃尔玛一路走来的起起伏伏，30亿美元收购Jet.com(电商平台)的经历，以及针对美国政治风向变化的应对之策。
沃尔玛CEO董明伦(Doug McMillon)
HBR：你在担任CEO之后，最重要的工作是什么?
董明伦：沃尔玛已经运营了50多年了，这家公司的存在有其意义。但是，世界正在快速变化。我担任CEO后，董事会明确表示希望我做好长期接手的准备。他们说：“公司需要变革，所以不要仅仅满足于运营和维持现状。要为将来做好准备。”这就是我们一直尝试要做的事。
HBR：这种变革是否主要是指开展线上业务?
董明伦：电子商务和数字业务肯定是我们工作的重点，但还有很多其他必要的事情要做：比如，目前沃尔玛在28个全球市场的地理定位是否正确?从文化角度讲，我们在做法上能否应对未来?在传统实体经营的环境下，沃尔玛须做哪些改变?
HBR：你是否确定沃尔玛的实体店铺在未来仍然会存在?
董明伦：我们的目标是服务未来的顾客。为此，沃尔玛要打造功能强大的电子商务，同时加强店铺运营。顾客想要省钱省时，同时获得种类丰富的产品。我们认为，在实体店铺基础上加入电子商务以及数字化手段，我们能做的事情比纯电商更多。
HBR：是否因为沃尔玛现在已经有了数千家店铺，所以需要通过调整战略适应这一现实?还是你非常自信这种整合是最佳方法?
董明伦：现实是，顾客什么都想要。他们想要在网上浏览上亿产品，并找到自己所需要的，还有很多人想到实体店铺体验愉快的购物过程。
HBR：沃尔玛一直以低价作为竞争战略。但是，网购的便捷性是否会变得比价格更关键?
董明伦：对沃尔玛的顾客来说，低价是标配。顾客几乎视其为理所当然。但是，他们还想节省时间，而且省时的重要性在不断增加。在今天的商业世界，你无法仅靠价格优势取胜。过去服务和低价不可兼得的情况已经不复存在。
HBR：沃尔玛进入电子商务时间较晚。为什么拖了这么久?是否因为旧模式利润很高，变革缺乏迫切性?
董明伦：我们的确希望当时能更早开始积极地变革。从某种程度上讲，我们经历了克莱顿·克里斯坦森所说的“创新者的窘境”。我们也聘请了(电商相关)人才，进行了投资，但一直有点不慌不忙，并没有大刀阔斧地积极应对，让电子商务成为我们必须做好的业务。部分原因是我们已经有一鸟在手。我们当时觉得如果沃尔玛继续开超级购物中心，运营会很不错。因为美国的路面交通数量仍然在不断增加。但对我们来说，数字化转型的作用并不仅仅是为了服务一线客户，其意义超过了电商层面。我们要在所有的部门和岗位上推行数字化，让沃尔玛变得更迅捷和高效。现在公司仍然有太多书面流程。
HBR：沃尔玛一直是分析法和顾客洞察领域的领导者。但在大数据时代，这种洞察对零售商来说几乎是入门门槛。你们将如何保持竞争优势?
董明伦：难的是如何让大家采用正确的方式协同合作。我们在硅谷有个很大的团队。在本顿维尔和印度各有一个庞大的技术团队。在新泽西有jet.com的办公室。我们该如何设计公司，创造出顾客想要的无缝体验?什么时候该协同合作?什么时候该独立?谁负责什么?(这些才是挑战。)
HBR：当公司注意力和资源都流向新的数字业务后，你如何确保核心业务的领导者仍然保持工作动力?
董明伦：那些负责传统业务的管理者也必须数字化。我们不能让一部分人活在昨天，另一部分活在明天。考虑到惯性，相比其他公司，沃尔玛更须面向未来的员工。我们试图让很多员工改变既有习惯。
HBR：你如何在公司上下传达这种紧迫感?
董明伦：我们一直在不断进行教育。制定目标、和团队及个人面对面沟通。我们让大家阅读文章，其中也包括《哈佛商业评论》的文章。员工的学习渠道很多。一些人更喜欢案例教学，另一些则比较认可概念性的东西。
HBR：沃尔玛要面对更低价格和更高质量的竞争，还有亚马逊这样的电商零售巨头。对你来说，在这样的环境中获胜意味着什么?
董明伦：我们尽量把焦点放在顾客而非竞争上。当然，在视线范围内总有竞争对手，沃尔玛也会向它们学习。我们会聘请数字领域的优秀人才，也进行了很多并购，未来还会有更多并购。我们对待合作的态度也比以前开放了，没必要什么都靠自己完成。
HBR：谈谈亚马逊吧。沃尔玛准备怎么和它一争高下?
董明伦：我想通过几件事来回答这个问题。刚接任CEO的时候，我给高管团队发了一本书《一网打尽:贝佐斯与亚马逊时代》(The Everything Store，此书是布拉德·斯通(Brad Stone)对亚马逊的深度观察)，并要求大家读懂其中的内容，我们会在会议中讨论。
而这本书的理念其实是1908年西尔斯·罗巴克的商品目录的翻版。目录分类包括：床、盘子、钢琴、食物、壁炉、散弹枪、新娘帽子等等。换言之，广泛分类早在1908年就存在了。
那时人们通过新建的铁路系统发送快递。当时这家创新公司名叫西尔斯(Sears)，创始人罗巴克想采用目录零售结合店铺的形式，为顾客提供物美价廉的分类产品和服务。店铺距离顾客很近，人们可以立刻收到想要的产品——大家都喜欢立刻满足自己的需要。
HBR：你认为沃尔玛版本的二元模式能打败亚马逊吗?
董明伦：作为一家零售商，我们在观察亚马逊时深感乐趣。它们的网站很酷，打造出一个创新的市场：顾客既可以节省时间，又能享受浏览大量产品的乐趣。那我们该如何在保持既有业务的同时，开发出这些功能呢?沃尔玛的目标是:复制应该复制的，发明应该发明的，最终在不改变本质的情况下，通过改变行事方式获得胜利。过去几年里，我们不断自省，感到沃尔玛的目标，价值和文化是经得住时间考验的。历史上多数零售商都没能在颠覆性变革中存活下来，但是我们有信心，沃尔玛可以。
HBR：数字化变革到目前为止进行得如何?最大的挑战是什么?
董明伦：速度。和其他大部分电商相比，沃尔玛的电商业务算不错的。在2016年财年，我们的全球电商销售额增加了12%左右，达到137亿美元。但是和业内领导者相比，我们还远没有达到应有的水平。除了电商这个方面，我们还需要推动很多数字化变革。现在思路是正确的，公司一直在进步但是速度还不行，对此我感到很挫败。
HBR：收购Jet.com的终极价值是什么?为什么要花30亿美元购买Jet.com，而不在公司内部打造这样的平台?
董明伦：没有收购之前，我们正在逐步完善walmart.com，但是还不够。Jet的CEO马克·洛尔(Marc Lore)等人所打造的透明顾客体验非常吸引人。Jet设计的“智能购物篮”，可以让顾客根据支付方式的不同——用借记卡而非信用卡，放弃退货权利等，获得不同定价。Jet对我们而言，是一个强大的技术平台，团队文化也符合沃尔玛对世界的认知。
HBR：目标是将两个平台和品牌整合在一起吗?
董明伦：我们会在后台共享很多内容，最终整合为一个共同的技术平台和仓储配送业务，但是会将两个品牌作为两个实体分别运营。
HBR：为什么要将品牌分开?
董明伦：Jet吸引的客户和沃尔玛相比，更偏向都市化，收入更高，多是千禧一代。而且它的一些合作品牌也许并不希望通过沃尔玛进行销售。
HBR：来说说你作为CEO的角色吧，你最需要关注的是什么?
董明伦：我已经在公司工作很长时间了，所以对我来说，培养一种旁观者视角非常重要。如果我对公司过去做的事太留恋，有意识或下意识地试图过度保护它们，就会让公司裹足不前。所以我在公司外花了大量时间，学习其他CEO的做法。当然，我仍然会去店铺和会员店巡视。我还经常去硅谷，和一些时有合作的初创公司以及大公司的人见面。
我会向他们提问，学习什么是数字化;也会通过环游世界，学习什么是全球化。然后我会利用所学，制定出合适的战略，并用适当的偏执来加速沃尔玛变革。我尝试将沃尔玛视为一个刚起步的新公司，综合其他人的视角、智慧和经验来引领它的发展。
HBR：怎么判断自己走在正确的路上?
董明伦：首先，我并不是只靠自己在做这件事。当然变革肯定伴随风险，也许会失败。但是我宁可放手一搏，尝试更接近未来。这样沃尔玛在50年后仍然会存在，而不是抱着旧体制得过且过。
HBR：对其他经历颠覆性变革的公司主管，你有何建议?
董明伦：做回学生，在你身边聚集一群“懂行”的人。管理层和董事会中都要有数字原住民。沃尔玛董事会有像(Instagram的联合创始人兼CEO)凯文·斯特罗姆(Kevin Systrom)和(雅虎CEO)梅丽莎·梅耶尔(Marissa Mayer)这样的人。
HBR：沃尔玛是否也在试验语音识别平台、AR和VR技术?
董明伦：有一些在进行中的实验，但我们在这些领域有些落后。虚拟现实将来肯定会实现。机器学习则正在发生。我们不能在这些方面落后太多。沃尔玛需要在某些领域，培养起自己的技术团队，另一些则可以通过合作完成。
HBR：你是否感到过变革节奏失控?
董明伦：很久以前，像沃尔玛这样的公司可能会制定年度或者季度大战略。但现在的战略是按天算的。我偶尔会和宝洁公司前CEO雷富礼(A.G. Lafley)聊天，不久前我们还笑谈，现在已经须按小时制定战略了。作为CEO，脑子里要有关于战略的框架，但现在战略思维的流动性更强了。
HBR：听上去很困难。
董明伦：对团队来说可能会感到挫败。最好不要让团队成员感到大家瞄准的靶子每天都在不断移动。在CEO学习的过程中，要谨慎考虑如何和其他人分享所得，在面对公司大多数人时，怎样做到深思熟虑。但是无论喜欢与否，战略周期比以前要短得多。
HBR：来说说全球市场吧。未来，沃尔玛主要的增长更可能来自美国还是海外地区?
董明伦：我们过去有过海外收入比例的增长目标。但因为美国仍然有增长机会，最近我们对这些谈得不多。虽然如此，我们在很多地区都能获得增长。中国市场自成一派;印度市场很重要，需要进一步了解;撒哈拉以南非洲地区令我们兴奋。我们在加拿大和英国都有业务部门，这两个地方和美国很像，团队能力强大。还有覆盖墨西哥和5个中美洲国家的Walmex，对我们来说这个业务分支非常重要。
HBR：在平衡全球规模优势和本土市场差异化方面，你有何见解?
董明伦：我们的原则是先面向本土市场，然后再寻求规模化协同效益。速度胜过规模。我们几乎所有的市场，销售的商品多数来自当地供应商。
对于生鲜食物和罐装食品来说，运输距离不能太远。在全球化方面，一般商品和服装类涉及得更多。这些领域我们会通力合作。
HBR：你是否担心，鉴于目前全球的政治局势，我们也许会进入到一个去全球化的阶段?
董明伦：世界是一个全球化市场。你可以选择较少参与其中，但是其他国家仍然会继续贸易往来。多年的数据告诉我们，贸易对美国有利——无论从GDP增长、为民众省钱、还是大家过上想要的生活等方面来看都是这样。我们支持贸易，但也意识到对不参与全球贸易的国家来说，它也有负面影响。
HBR：如果美国和中国最终陷入贸易战，对沃尔玛来说意味着什么?
董明伦：这个问题有很多维度。美国人是否想要美国的制造业不断发展并获得成功?是的。我们是不是想要增加出口?是的。我们是否想用更低价格买到类似自行车这样的商品?是的。所以，两国政府领导需要想办法解决这种紧张关系，企业之间也是一样。在沃尔玛我们会积极参与这些话题讨论，确保员工随时了解情况。
HBR：10年后，沃尔玛的体验会是什么样?
董明伦：一种由数字化和实体店铺共同打造的无缝体验，其中还会加入可持续的元素。我们的人工智能和物流手段会确保顾客的冰箱或者食物储藏室里，总是不缺日常货品的供应。无论在网上还是店铺，对顾客想探索的商品，我们会打造出合适的购物环境，让顾客有机会尝试可能初次接触的商品。
HBR：对你这种追求长期回报的举措，沃尔玛的股东会有耐心等待吗?
董明伦：沃尔玛是半个家族企业，这点对我们很有利。在某些情况下，这让我们更容易采取较为平衡的手段。董事会和沃尔顿家族既关注短期结果，也关心长期结果。但比这些更重要的是，他们希望沃尔玛能成为一家运营良好的优质企业，并对世界产生积极影响。在这种环境下，我的管理层团队和我本人能够平衡短期和长期思维。对此我深表感激。
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