“中国特色”、“地方习惯”也是组织里比较难管理的事情，这是我们剪裁西方理论时最难的环节，也是管理好了自己的企业家在实际运作企业的过程中却遭遇挫折的重要原因。为什么很多学说到了中国就要改？实际上是在国际通行的行为习惯上作了中国式的妥协。以前我讲过生人原则和熟人原则，中国是“熟人文化”，在酒楼解决的事情比在律师楼解决的事情要多很多。之所以在酒楼或洗澡的地方去解决问题，就是为了超越规则，目的是变通。在中国，做房地产、出租铺面，大部分都出租给餐饮业和娱乐业，中国人在这些地方个人享受的成分绝对是一小部分，通常在这里把公事当私事办、把私事当家事办，充分软化对方的心灵，目的还是变通。在中国，做事情的惯例是把人我之间的中间地带消灭掉，互相侵占，我的是你的，你的是我的，私人化程度非常低。
这一点，中外区别相当大。我的朋友王功权遇到过一件有意思的事。万通美国公司的秘书是个美国人，功权初去美国，让她接机。在中国，秘书接老板很正常，下面的人还巴不得去接呢，但人家不接。功权只好叫朋友接了，而且非常生气，要把秘书炒掉。结果美国人不干了，她说她没有错，与公司签订的雇佣合同里没有说明有接老板的事情，这不是她的职责。如果要接也可以，但必须谈清楚接机的次数，每次的油费和轮胎磨损谁来支付都要规定清楚。人与人之间的界限、事与事的界定在美国都非常清楚。
中国私人空间和公共空间混在一起，人我界限不清，也是中国大多数企业制度管理约束力弱的原因所在，感情因素的制衡在企业的管理机制中还是发挥着很大作用。除非是制造业，流程规定非常清楚，相对来说情形还要稍好一点。
成熟企业拒绝多元文化
这就涉及到另一个问题，在这种中国特色限制制度效力的情况下，靠什么激发组织结构中员工的积极性和创造力？在中国，有时道德激励比金钱激励重要一些，或者具体一点来讲，对于老年人来说，道德激励就可以了，而金钱激励对年轻人会更起作用。代际不同，处理事情的特点就不同，公司进行管理的时候就必须要有针对性。一般来讲，年轻人讲绩效、利益，年长的讲感情论辈分，另外文化和习俗也在很大程度上制约着管理的有效性。代际的变化过程中会面临文化观念的转变，或者说，由政治文化向商业文化、法律文化进行转变非常困难。
因此，如果有不同种族、不同文化背景、不同年龄段的人存在于一个统一体中，组织将会非常混乱，这也是跨省、跨国大企业生存困难的原因。所以，企业文化还是不要多元化，习俗也尽量不要多样。企业领导要关注企业文化的相对单一性，这有利于引导和训练人的行为。一个公司的高层董事会、经理人文化需要开放的气质，因为他们需要进行决策，需要开放的眼光和互补的精神，这有利于减少公司决策依据的片面性，提高决策的正确程度。但在执行层面，多样化带来的相应后果是协调性相对较差，成熟的企业则避之不及。
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