他们三人最大的共同点是经历的行业成长环境相同，但所处的企业性质不同，身份不同，有的是创始人，有的是职业经理人；管理风格不同，有的善于妥协，有的善于分享，有的擅长沟通。这些相同、不同之处蕴藏着怎样的商业逻辑和领导准则？
周伟焜：沟通的绅士
短命是外企中国区CEO的顽疾，而周伟焜却在IBM大中华区董事长及首席执行总裁位置上待了12年，被称为跨国公司高管的常青树。
长寿秘诀一是周伟焜力主将IBM大中华区董事长及首席执行总裁合二为一。在他看来这两个头衔可以起到左手大中华、右手中国区的目的，接受一个脑袋指挥，省得打架；二是主张大中华区总经理不仅要代表公司做销售，也要代表公司与各方面的人打交道，能理解公司总部及中国区的多样性。他高超老到的沟通之术少有人及。
沟通，随需应变
1994年，时任IBM总裁的郭士纳做出了到中国去的战略，IBM（中国）进入第二阶段——全面投资阶段。周伟焜正是在此背景下走马上任。
周伟焜亲手推动了IBM（中国）和全球的许多重要变革，改变了IBM以前只做大客户的惯例。他参与运作将IBM的PC生产中心转移至中国，使IBM成为最早把主要产品制造放到中国的IT跨国巨头之一。2004年他也参与了将整个PC业务出售给联想。
1995年至今，整个大中华区在他的领导下，从最初的销售PC的公司到集研发、制造、销售、咨询为一体的综合型公司。我跟同事说，我们每一个礼拜要有新的东西出来，而我也不断调整自己的角色。表面看好像我十年间只做了一份工作，但是实际上我是做了三四个不同阶段的事。
业内的评价是，周伟焜在其职业生涯中使得IBM公司不仅成功地完成了在中国的本土化，而且成功地整合了中国资源，提高了IBM的全球竞争力。
这些成就很大部分取决于他极强的、随需应变的沟通能力。他身历四朝——小沃森、约翰。奥贝尔、郭士纳、彭明盛先后担任IBM全球CEO.每一任CEO都为IBM带来的新的思想，如何跟上他们的步伐，保持与他们的顺畅沟通显得愈发重要。
周伟焜说，一个地区领导人最怕成为夹心人——在总部的人眼里你是中国人，在中国员工和客户眼里你成了外国人。两边都得不到信任，工作无法开展。而取得信任的捷径最好在多元化的文化里待过。周伟焜回到中国之前，曾在日本、澳大利亚等国家任职，其经历无疑大大帮助其与总部的沟通。另一个因素是IBM有三十多个成员组成的全球管理委员会，周伟焜是其中一员，这也让IBM在很多重要问题决策上，能听到来自中国的声音。
沟通，绅士气质
出生于湖南、三岁随父母到香港生活的周伟焜口音很重，但这并不妨碍他是个很好的沟通人才。
你回公司总部汇报也好，去拜访政府也好，会见客户也好，与公司员工交流也好，你事先要想清楚——你要将什么信息给对方，这个信息对对方有什么用。他十分注重对沟通信息的准备。
每年圣诞或者新年，坊间流传说周伟焜会宴请来自台湾、香港和内地的高管一起到家中吃饭。而这一天周伟焜的太太会带领这些人的夫人与保姆亲自下厨，这甚至被看做是平衡手下各种人际关系的一大法宝。而周伟焜也时常会在家中宴请比较好的媒体朋友，吃吃饭、聊聊音乐、品品红酒。
在周伟焜的职业生涯中，他为IBM在中国做了四步规划——把IBM带进来、使IBM变为中国一分子、把IBM客户和伙伴带到全球去、协助中国企业成为全球化企业典范。绝大部分规划周伟焜已经完成了，他对IBM中国员工的影响是潜移默化的，很多人甚至暗中模仿他说话和做事的风格，他做事情很认真，又很亲切，属于怒而不威的那种。IBM员工对于这个刚刚卸任CEO的董事长褒扬有加。
周伟焜语录：
IBM是一个立足长久的公司，它一向希望员工可以做得长久，尤其是执掌大区业务的总经理。因为总经理不但要做业绩，还要在当地建立各方面商业关系，总经理做得持久，既有的商业关系也才能更持久。
一个企业最难做的决定不是应该做什么，而是不应该做什么。
三分战略，七分执行。建立一家公司的执行力，有三个方面，第一必须有高绩效的文化。第二，执行要做得好，必须战略透明化。第三，要培养领导力，并卷起袖子来一起干。
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