随着社会的发展,民营企业越来越多,而民企薪酬是我们常见的问题之一,下面针对这个话题,中华标准件网分如下:
一,薪资水平问题
毋庸置疑,薪资水平是企业实力的体现。对同个地区、同个行业的两个企业而言,规模大、实力强的企业,薪资水平要相对高一点。一般情况下,员工总是希望薪资水平越高越好,而老板则希望越低越好,这就需要人力资源部门认真把握好这个度,根据企业状况做好薪资水平的确定。薪资水平确定要做到三个结合:一是结合当地收入水平,二是结合同行业情况,三是结合企业自身情况。薪资水平应该保持什么样的标准才算合适,本人认为应在当地保持中上游水平。薪资过高,会增加企业的人工成本;薪资过低,会招聘不到合适的员工,且会导致员工流动率过高。
二,薪酬总额问题
薪酬总额的概念,还没有引起民企的足够重视。谈起工资问题,好多人都觉得仅仅指工资性收入,其实企业所支付的人工成本远远不止这些。薪酬总额包括两部分:一是工资性收入,二是各项福利。工资性收入也就是一般所说的工资部分,包括基本工资和绩效工资。各项福利包括法定福利和企业福利,法定福利是指五险一金,企业福利是指劳动保护、健康查体、节庆补贴、食堂补贴等。这些都应该向员工讲明白,也就是要让员工清楚企业用人所要支付的各项费用。薪酬总额如何确定?一是要考虑企业年度经营目标因素,二是要考虑工资指导线因素。确定薪酬总额有两点好处:一是让人资部门有个清晰目标,二是让员工对企业增强信心。
三,薪酬结构问题
薪酬结构也就是薪酬的构成。鉴于民企实际,薪酬构成项目多一些比较好,一般设立:岗位工资、绩效奖金、加班工资、司龄补贴、夜班补贴、学历补贴、职称补贴、技术职务补贴等。这里强调了单项激励的一些项目,如司龄工资、学历补贴、职称补贴、技术职务补贴,对大型企业来讲,可能这些项目早就取消了,但对中型民企还有着积极意义,因为很多民企留不住想留的人。司龄补贴具体标准按每年每月20-50元为宜,按月发放,逐年增加,这里需要注意的,就是必须设定补贴年限,一般以10年为宜,理由有两点:一是区别新老员工待遇,二是留住老的员工。同样,学历补贴是为了吸引更多专业对口高学历人员加盟企业,职称补贴是为鼓励员工考取相应技术职称,既有利于个人也有利于企业。
四,固定薪酬问题
工资性收入包括固定和浮动两个部分,固定部分也就是我们所说的岗位工资,浮动部分也就是绩效奖金。固定部分占比多少更合适,视企业具体情况确定。根据本人经验,固定部分不易过高,应随员工级别的不同而不同。对普工而言,固定与浮动各占50%较合适;对中层而言,固定40%、浮动60%;对高层而言,固定30%,浮动70%。普工如果固定部分过低,会削弱他们的安全感;对中高层来讲,浮动部分加大,可以增强他们的责任心。普工岗位工资的确定,有两点依据可以参照:一是当地的最低工资标准,二是所在岗位的性质。中高层岗位工资的确定,应视企业情况而定。
五,绩效奖金问题
薪酬要发挥持续激励作用,主要来自绩效奖金。绩效奖金属于薪酬中的浮动部分,奖金多少,是由企业的生产经营状况决定的,必须通过绩效考核,将全体员工的关注点引导到具体工作中去,干的好奖金就高,干不好奖金就低,形成企业千斤重担众人挑、人人肩上有指标的局面。具体的考核内容,必须以企业主要经济技术指标为主,凡是企业所关注的指标,都应该纳入考核的范围。对企业中的职能部门,除了对其部门职责任务进行考核外,还要与生产经营系统直接挂钩,避免形成两张皮的问题。绩效考核问题本人过去曾写过几篇博文,大家可以查阅。
六,内部公平问题
薪资内部公平是企业薪酬管理的一条重要原则。不少员工存在着不患寡而患不均的思想,不仅在国企存在,在民企也同样存在。要实现薪资的内部公平,关键是建立起大多数员工普遍认同的薪酬制度。如果不重视这个问题,薪酬不但起不到激励作用,还会起到消极作用。要做到内部公平,应该把握三点:一是做好岗位系列划分,譬如将全部岗位分为管理、技术、生产、营销、勤务等系列;二是确定各系列薪资标准;三是确定同系列薪资级差。这样做有两点好处:一是能够把握整体薪酬的平衡,二是同系列具有可比性。一般情况下,生产系列为勤务系列的两倍左右,技术岗位要视其作用进行确定。如果生产岗位人员都很想到勤务岗位,那就说明这两系列的薪资标准肯定存在问题。
七,外部竞争问题
外部竞争体现在两个方面:一是薪资水平在当地具有一定竞争力;二是薪资水平在同行业具有一定竞争力。第一种情况对应的是普通员工,第二种情况对应的是管理骨干和技术骨干。如果薪资水平在当地具有一定竞争力,在当地就会较为容易地招聘到合适的普工,并且来了后不会轻易辞职,保持队伍的稳定性。如果薪资水平在同行业具有一定竞争力,在同行业范围内就会招聘到合适的管理骨干和技术骨干,并且管理骨干和技术骨干不会轻易地跳槽到其他的同行企业。要保持外部竞争,就要分清哪些岗位、哪些人员是企业需要关注、希望留住的,在薪酬分配上就要向这些人倾斜。竞争性的薪资待遇,不是只针对个别人,而是一个骨干团队,这是民企需要重视的问题。
八,职业通道问题
职业通道包括两方面:一是管理通道,二是技术通道。一般企业的管理通道都是比较清晰的,但技术通道却很少设立,尤其传统制造业更是少见。建立技术通道的目的,不是为了说着好听,而是为了解决那些从事技术和研发人员的成长及待遇问题,尽管他们没有管理职务,但有技术职务,技术职务同样和管理职务一样有地位、有作为,并能体现他们的自身价值。技术通道可以设立技术员、助理工程师、工程师、主任工程师、资深工程师、高级工程师等不同级别,这些技术职务与管理职务相对应,可享受同级别管理职务的薪资待遇。建立技术职务评聘制度,并实行和管理职务同样的任期制。两条职业通道的建立,可以让适合做管理的人做管理,适合做技术的人搞技术,能够大大优化企业的人力资源配置。
九,薪酬调整问题
薪酬调整分为整体调整和个别调整。整体调整是针对全员的,是根据外部宏观形势变化、行业状况、企业效益而进行的调整,包括薪酬水平的调整和薪酬结构的调整,调整幅度根据企业经营状况确定,此项调整一般以年度为单位进行。个别调整是指对企业一个局部的调整,表现形式为不定期。譬如一个岗位因技术进步,使劳动强度降低,或者劳动环境改善,继续再按过去标准已经不合适,就需要对这个岗位的薪资标准进行调整。还有一种情况,就是员工因岗位变动或者职务级别变动,也需要及时对其工资级别进行调整。
十,适时激励问题
从某种意义上讲,薪酬的固定部分是用来留人的,薪酬的浮动部分是用来激励的,适时激励也是薪酬激励的一个重要手段。民企应该做到并且能够做到奖罚分明,这对建立一支好的队伍非常关键。对那些在工作上表现非常突出的员工,对那些在社会上见义勇为的员工,应该用工资晋级方式给予及时激励;对不能胜任工作、甚至经常出现问题的员工,也可采取降低工资级别的方式给予处罚。还有一点,就是对那些在技术进步方面做出突出贡献的人员,给予职务、工资、奖金方面的直接奖励。适时激励与绩效考核相区别,凡是可在绩效奖金中予以体现的,就不要采用适时激励措施,避免适时激励使用过滥。
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