企业人财物成本不断上涨,不同行业的利润空间日渐萎缩,导致我们在经营管理过程利润不断下降的因素。本文来重点讲述在日常企业管理中存在侵蚀利润的三个漏洞。 漏洞一:组织架构
迄今为此,国内企业组织架构基本模仿西方管理学说。西学东用的组织管理机制,国内企业在执行上就出现不同程度的问题。
企业生产运营根据供应链的各个环节需求,结合控制原则设计。整个环节看似环环相扣,但当某个环节出现问题或者产品有问题时,面对此问题谁负责的时候,整个环节就会一盘散沙的现象。
首先,总工会先自我检讨一下,但话锋一转:原料是影响质量的关键,所以我们要抓好采购问题,采购会说了,我们经过严格的监控入库,如果要有问题是仓储或者生产部门配置原料使用不当造成,老板就头大了,开会上了一顿肝火啥问题也没解决。
事实上如果部门之间分块管理,管理层永远不会知道解决方案在哪里。解决问题的办法永远在出现问题的更高的层面。
漏洞二:组织流程
市场人员打电话给销售老总:经销商还欠我们10多万,而今销售旺季来了,他想再赊点货,老总你看这怎么办呢?
老总说:我怎么知道怎么办?你决定吧!
接下来,业务人员就懵了。经销商再拖15万不给,今年不就白干了嘛!
无疑,业务人员希望决策于内,自己不担责任;而,销售老总因为不了解情况,则盲于外!
面对管理决策层面的问题,我们应该界定什么事情该决策于内,什么该决策于外,同时分清内外各自优势。
基于此,提出2个流程建设原则性的观点:
以各岗位拥有的资源优势为基础制定流程;
公司沟通与工作交接的标准化是流程建设的必要条件;
至于什么是标准化?
标准化犹如库管人员在检查包装是否可用的时候,并非看一眼了事,而要有明确的规定,需要对每一类包装的各项指标检查多少个,少一个指标都不行。还有个例子就是开业务报告会,老板肯定是希望大区经理汇报得越详细约好,但大区经理就是说了几个数据,老板觉得工作做的不够细致,最后草草了事,你说这是谁的责任?这就是一个沟通的标准问题,做营销的老总你把希望下属汇报的问题细化成10个、20个指标,他们按着指标填就行了嘛,他们按着你想要的方向去做就行了嘛,你把这种指标压到区域经理的身上,他们怎么知道你想要哪些工作呢?
漏洞三:组织磨合
企业管理界,流行这样一句话:企业是一台机器,文化就是润滑剂,用了润滑剂就减少了每年这台机器的折旧率。
当年联想收购IBM,柳传志最关心的问题就是文化融合的问题,这点笔者觉得是当前民营企业老板最易忽略的一点,他们传统的观点认为有钱就有人干,有钱就能干好事! 在业界内同样流传着这句话本土团队看空降兵的笑话。
“不是高薪把你弄来了吗?你行我不行好吧,看你能折腾成啥样!
空降团队在抱怨本土团队老土:这点事情都想不到,难怪做这么差!”
团队在思想上难以统一,彼此之间的职责界限将变得越来越小,同时面临问题又是相互推诿。
于此,如上事态是业界常病,要改善次状态,我们必须记住“企业文化的包容性有多远,企业就能走多远。”,所以,我们要处理这个漏洞必须得把握一下2个关键点: 空降兵与本土团队的融合;不同岗位对自己职责的理解;
综上组织架构、组织流程、组织磨合这三个漏洞,抹平这三个漏洞,并非一蹴而就,这需要企业各层面管理人员怀十足耐心与架构、流程、组织磨合之间的问题周旋,同时还需要底层员工积极参加互动。如此下去,尽管当前经济成本不断攀升,相信抹平这三个在企业经营中常遇到的漏洞,企业经营成本一定大有下降。