“大企业病”,被称做企业“帕金森综合症”,主要特征是企业组织臃肿庞大、机构重叠、人浮于事,虽然最高层管理者整天忙得团团转,但是中层管理者却在“勾心斗角”和“争权夺利”,而基层员工则因心灰意冷而变得不思进取、混日子。在这里,笔者根据多年研究,向大家介绍一下世界优秀企业治理“大企业病”的成功经验和做法。
管理层次须均衡。
扁平化管理对现代企业的发展意义重大。由于它压缩了管理的层次,增大了管理的幅度,实现了均衡管理的幅度和层次,所以它真正实现了整个组织效率的提高。
近年来,国内的一些企业,特别是大型国有企业,也开始推行组织机构的“扁平化”管理。但由于各机关职能部门太多,副职多,上下级部门功能重叠,所以虽然这些企业也压缩和减少了整个组织机构的纵向管理层次,增大了横向管理的幅度,但最终也只能是由原来的“高个子”变成了现在的“矮胖子”,其体重没有多大的变化,权力仍然高度集中。其效果如何,可想而知。
建立小型化“项目团队”。
小型化的“项目团队”,可以跨过整个企业组织的中间管理层,以横向连接各部门的方式来开展工作。它不但打破了部门之间的界线,而且能够直接面对顾客实现公司的整体目标。因此,它对提升组织机构的高效精干,减少公司的用人数量起了很大的作用。
人才“双通道”发展。
当人们的注意力都集中到如何获得更高的管理职位,而不是如何把本职工作做好时,企业就难以实现人才的优化和资源的合理配置,出现“官满为患”的现象。
壳牌解决这个问题的办法是,在公司内部实行员工的“双通道”发展模式,也就是工作级别制。在壳牌,很少有员工提及职位的高低及官职大小,他们更关注“级别”的高低。这是因为,壳牌实行的是技术岗位和管理岗位分设,通过在岗位设置中实行工作级别制,员工的薪酬和福利只与工作级别对应,而与官职大小无关。
在壳牌,工程技术人员被称为工程师。工程师也分为许多级别,一些岗位的资深工程师级别与管理职位的级别相同,有的甚至还要高些。即使是某部门的经理,但由于岗位难度系数、责任等要素不同,工作级别及工资福利待遇也可能会低于其他部门的资深工程师。通过这种与待遇挂钩的级别制,管理者与下级的收入相比没有很大的差距,因此大家就不会争着“当官”,从而保证了专业技术人员安心本职工作,心情舒畅地在岗位上发挥个人特长。
慎设副职——缩短“命令链”。
在壳牌的各级组织机构里,除了集团总部设有少数几个副职外,其他世界各地的直属企业,管理者岗位基本采用“一长制”,不设副职。如果确实需要(如合资公司),全公司也只设一个副职,这个副职不是实际意义上的副职,只是某方股东代表。
在壳牌全球各地的公司中,公司的管理层共有三个:第一层是最高管理层,即总裁;第二层是中层管理者,即部门管理层,也就是各部门的总经理;第三层是基层管理者,即执行层,也就是基层各部门的经理。最高管理层和中层管理者又被称为公司管理团队,公司如有重大事情需要研究决定时,通常由总裁组织中层各部门总经理共同协商讨论。为了精简机构,公司一般只有中层及中层以上的管理者,才设有一个专职秘书。总裁办公室的日常事务,则归属服务部管理。这样,就精简了机构,压缩了管理者的数量,缩短了“命令链”。
管理者定期“换防”。
人都是感情动物,在一起工作久了,必定会产生感情。虽然说感情能够促进人们之间的协作,但它同时也会影响人的理性,甚至还会使人失去理性。随着企业不断成长壮大,跨区域发展,常常出现“最大程度利用总公司的资源,最大程度摆脱总公司的控制”和“占山为王”现象,对企业的健康发展产生不利影响。
鉴于此,壳牌对下属各企业的中高层管理者,采取了有限期任职制,以避免他们产生“山头”和“派系”。为了贯彻壳牌组织控制的管理思想,中海壳牌董事会成员和公司中层及中层以上的管理者,主要由壳牌和中海油两大股东成员担任,而且其职位要定期进行轮换。中海壳牌的首期董事长是由中国海洋石油总公司派出的,总经理则由壳牌选派。为了避免出现“熟人关系”,壳牌派出担任中层管理者的人员,多来自不同的国家及地区。这些管理者的任职均采用固定期限制,合同期限一到,马上“调防换人”。