2021年广州国际车展上，东风有限副总裁、东风零部件集团董事长、总经理陈兴林接受了《汽车人》、《易车》的专访，就东风有限旗下零部件集团改革成效，“C计划”、产业升级等热点问题与媒体展开深入交流。
汽车人
INTERVIEW
东风有限去年推出了“C计划”，在推进的一年中我们取得了哪些成效？后期怎么继续推进？
东风零部件集团包括装备公司这几年也在大力推进改革，请问改革中取得了哪些成效？
在汽车发展的大潮中，怎样能够引领我们零部件集团前进？
未来我们在产业升级方面将会有哪些举措和打算？
陈兴林
INTERVIEW
这两年来，东风有限强化内部战略资源效率持续提升，2020年“V计划”、“C计划”改革已经成为两个标志性事件。东风有限还在持续进行深化改革工作，希望通过改革可以让东风有限的资源效率更有效的提升，更好的适应汽车产业变革，为客户提供更好的服务。
关于“C计划”，我们采取的方式是东风有限以装备事业部的资产作为增资，注入到东风零部件集团，使零部件的资源和核心的装备资源能够优势互补。去年12月28号“C计划”正式实施，装备资产跟零部件结合。这两块业务的整合，不仅让员工满意度提升，市场表现也取得了一个很好的效益。1-10月，整合以后的东风零部件集团营业收入是139.47亿元，“10+2”预测全年营业收入可以突破170个亿，超预算达成，这就是一个提升。
东风零部件集团怎样去贯穿到整车的转型和升级，打造持续的竞争力是“十四五”的重点。最基本的就是要为整车提供安全可靠的供应链。目前整车和零部件的边界已经越来越不那么清晰。当软件定义汽车，整车把更多核心的技术掌握在自己的手上。现在有的整车越来越像一个高科技的零部件企业，优秀的零部件企业必须要切入到整车的技术创新里去。
所以我们有三个基本的认识。
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我们要成为汽车新技术的价值贡献者。
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我们要做科技跃迁的促进者。
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在东风有限内部，我们坚持内部战略协同。
比如M9T轻型发动机在轻型卡车和皮卡上打通使用，要实现有成本竞争力的话，肯定需要零部件的深度参与。启辰D60EV的高性能下一代3合1的驱动电机控制器也是我们开发的。还有今天的全新动力e-POWER技术，驱动电机、电机控制器、减速器总成、核心的铸件总成全由我们提供。
在强调市场化发展的原则前提下，东风零部件集团已经成为支撑东风有限整车转型升级非常重要的支撑。可以说我们是东风有限实施电驱化战略的一个主阵地。
经过“十三五”的发展，东风零部件已经形成了“6+1”的核心零部件体系。
“6+1”的核心零部件体系包括：
自动与智能驾驶系统、座舱系统、底盘系统、热管理系统、动力总成技术系统、新能源电驱动系统。
我们是唯一一个在中国拥有这六大整车核心技术系统的汽车零部件公司，六大核心系统可以互补，再加一个贯穿六大系统的热成型轻量化技术，我们就是“6+1”。
整合装备业务以后，核心的装备怎么样往资本的装备去转型呢？“十四五”我们确定了“235”的目标：2大核心业务，3大发展方策，掌控5大核心系统技术。
2大核心业务
1
“6+1”零部件业务
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装备业务
3大发展方策
1
坚持东风体系内、外两个市场双循环，“十四五”目标是东风体系内、外市场收入占比各50%，乘商并举，乘用车、商用车业务也是做到50对50。
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我们坚持资产经营和资本运营双轮驱动。主要分两步走，今年7月份已经完成了第一步：重大资产重组，就把零部件集团旗下的9家分子公司通过重大资产重组，进入上市公司。
“十四五”前两年我们要通过资产重组把其余的业务也注入到上市公司。
3
坚持自主创新与高水平的开放合作。
5大核心系统技术
底盘系统技术、智能驾驶系统技术、智能座舱系统技术、电驱动系统集成技术和关键领域制造技术。
汽车人
INTERVIEW
所以只要是零部件能做强，我觉得整车也是在情理之中。
陈兴林
INTERVIEW
为什么整车需要就近建厂，就是考虑零整协同和供应链的风险。为什么有的科技公司很焦虑？总想把他们的技术导入到整车里，但是效果不是特别好。因为他们差一座桥，东风零部件就是这样一座桥。
易车
INTERVIEW
刚刚有听您介绍了很多，我们比较好奇的是近五年来，我们东风零部件集团的一个重要发展大概是什么样的？
陈兴林
INTERVIEW
这五年来东风零部件集团确实发生了很多深刻的变化。要看到这个行业在发生什么样的变化，把握变革的趋势，去定位我们的业务和战略。我们把它总结为9个字，趋势性、领先性、系统化。
趋势性
零部件的战略定位、业务布局一定要符合汽车产业的深度变革和产业变化的趋势，有企业变革的趋势，有技术转型升级的趋势。
领先性
传统的业务一定要转型升级，新客户才会需要你。同时，新布局的业务一定有未来，如果趋势搞反了，背道而驰，消亡得更快。
系统化
整车比拼的是谁能够最快速、个性化的开发满足客户的用车需求。所以整车需要具有系统化的业务、技术能力，能够支撑它快速平台化的开发能力的合作伙伴。
东风零部件集团的“6+1”系统化整合落地，总结起来就是：业务归核化，资源系统化，产品模块化和资产证券化。我们的战略路径也非常清楚，通过资产证券化，把东风零部件集团整体转给上市公司，未来到资本市场去融资发展。
一个企业首先需要有梦想才能够勾画一个战略愿景，把这个战略愿景变成每个中期事业计划，并基于每个中期事业计划确定年度经营目标，坚定不移，必须达成。所以这五年东风零部件集团通过定义明晰的发展战略和路径、措施，并且坚定不移的落地，最终实现了经营高质量。这也为“十四五”的发展奠定了坚实的基础。再加上资产证券化的战略，阶段性的目标已经顺利落地。
汽车人
INTERVIEW
我感觉东风零部件自从这五年来，给我们印象最深的就是他能够从战略的高度来思考问题、规划业务，这是最难做到的，而且还有成效。现在东风零部件有多大规模？
陈兴林
INTERVIEW
目前东风零部件有员工1.4万人，总资产213亿，全口径的业务收入接近240亿。去年的财务并表收入是165个亿，今年我们会达到170多个亿，保持同步增长。在中国汽车行业的排位今年是第12位，全球第100位。我们“十四五”的目标是进入国内前10位，全球前80位，这个是可以实现的。
其实这个排名对某一个企业并没有什么意义，但是对团队、股东来讲还是蛮有意义的，他清楚的知道你在整个汽车零部件企业里面处于什么位置，从资源上就会更加重视。
汽车人
INTERVIEW
东风零部件现在有几个基地？
陈兴林
INTERVIEW
我们在全国有74个制造基地，包括子公司、工厂等。零部件必须跟整车去布局。十堰是规模相对比较大的基地，稳定十堰基地也是我们的责任。所以“十三五”期间我们除了做好全国的布局外，还重点把十堰基地进行稳定升级，同时也对襄阳基地进行了升级。“十三五”期间我们把十堰基地定位为“东风零部件集团百亿产业基地”，襄阳我们定位到“十四五”期间做到100亿，这对于稳定在老基地的员工也非常重要。
汽车人
INTERVIEW
刚才陈总说了有两个50%，一个是东风内和东风外，第二个是轿车和商用车。
陈兴林
INTERVIEW
对，现在的比例正好是40%和60%，东风内占60%，卡车+工程机械、客车等收入占60%。五年前东风零部件在东风日产的，包括启辰全口径收入只有8.2个亿，现在是超过28个亿了，这就是变化。今年推出来的启辰大V也使用了大量的东风零部件产品。
汽车人
INTERVIEW
现在我们能够配套的有哪些呢？
陈兴林
INTERVIEW
东风零部件集团的业务跟东风所有的整车都有配套。“十三五”期间我们配合东风整车开发了28个产品平台，所有的车型基本全覆盖。
其实“十三五”以来，包括“十四五”的投入重点都是在新“五化”领域，比如传统业务的轻量化，再一个就是电动化，包括驱动电机、电机控制器、减速器等。东风集团目前所有减速器的总成都在东风零部件集团。现在我们要加快发展座舱电子这些领域。
东风商用车里的零部件采购，东风零部件的市场占比平均在75%，可以说东风商用车是在我们的平台上进行升级。由东风零部件的一千多名工程师对其进行快速开发。“十三五”期间，我们给东风商用车、东风汽车（600006）股份、东风日产、启辰的多款产品做了开发。
汽车人
INTERVIEW
你们是怎么参与开发的呢？
陈兴林
INTERVIEW
我们有一个工厂技术中心，通过我们科技创新部――工厂技术中心来牵头，与东风日产技术中心在产品定义之初就参与讨论。从产品定义体验、概念体验，到技术体验等。通过这种与整车同步开发的方式，把我们具有优势的、系统化的技术模块全部带进去。
汽车人
INTERVIEW
看到东风零部件一天天变化，而且后续竞争力还挺强的。
陈兴林
INTERVIEW
“十三五”是一个战略调整期，因为我们从来没有亏损，我们对东风有限永远是有贡献的。那么“十四五”我们就要活出价值，活出尊严。这个我充满了信心。战略调整好后，都是年轻人跟着上，战略一旦定了就不会随着哪个人的变化而颠覆。我为什么说要去零部件思维，去汽车思维，因为现在的科技公司都想做汽车，现在汽车公司都说自己是科技公司。我们不能定位自己是一个零部件公司，那是一个零散的思维。我们要系统化的思维，要有战略思维，也要有资本思维。将来可能谁也说不定这是汽车还是什么，汽车就变成一个承载了先进技术、梦想、情怀的移动终端。